En este siglo, la Guerra de las Colas enfrentó a un David, el nuestro con las dos eñes y su estrategia de ‘precio justo’, contra dos Goliat del norte, a mucho orgullo.
El Wall Street Journal (2003) lo expresó en el idioma del bolsillo corporativo h: con 4% del mercado Kola Real afectó más a Pepsi, Cola, pero advirtió que Coca Cola tiene más que perder debido a que 11% de su utilidad global provenía de México
D Miller acuño la expresión la Paradoja de Ïcaro para identificar una situación en la que organizaciones exitosas tienden asignar recursos, apoyo y estatus a personas que perciben como centrales en la explicación de su éxito. Las personas con otras idea no tienen el mismo acceso y tienden a irse o a mantener un perfil bajo. Como resultado de lo anterior la organización se vuelve más homogénea en su manera de actuar y de reaccionar frente a cambios en el entorno con el riesgo de desarrollar un punto ciego que le impide reaccionar oportunamente.
En la medida en que explica lo que paso con Pepsi y con Coca Cola, entonces, evitar caer en la Paradoja de Ícaro es el desafío de Kola Real que aparece en el camino de nuestra primera empresa de porte global.
lunes, 1 de septiembre de 2008
lunes, 25 de agosto de 2008
Crecimiento de mercados hispanos en Estados Unidos fue tema en conferencia ofrecida por la Universidad ESAN
- Expositor José Luis Valderrama habló del lugar que ocupan los mercados hispanos en Estado Unidos.
Investigaciones realizadas por la Cámara de Comercio Hispana de Estados Unidos mostraron el año pasado, que para el 2010 dicha economía será la tercera más grande del continente, en donde el número de empresas hispanas se aproxima a los 2 millones, cifra que se pronostica aumentará hasta los 3.2 millones para el 2010, esto debido a que uno de cada diez negocios en Norteamérica es hispano.
Esta situación motivó al Instituto de Negocios Internacionales de la Universidad ESAN a realizar la exposición titulada “El Mercado Hispano en Estados Unidos”, conferencia que fue ofrecida por el señor José Luis Valderrama, fundador y presidente del Hispanic Group, Agencia que brinda servicios completos e independientes, especializada en mercados hispanos y grupos étnicos.
El señor Valderrama es presidente de la Cámara de Comercio Peruana de Florida, cuenta además con una gran experiencia laboral en cuanto a medios de comunicación, puesto que lleva 26 años trabajando en radio, televisión, publicidad e industrias relacionadas al marketing.
lunes, 18 de agosto de 2008
Transporte en nuestro país: avanzando con sus oportunidades y limitaciones
“Visión del Transporte en el Perú: proyecciones, oportunidades y limitaciones, fue el título del evento organizado por la Promoción Maestría Tiempo Parcial (44) de la Universidad ESAN que contó con la participación de expositores de primer nivel especializados en el sector transporte graduados de dicha casa de estudios, quienes presentaron una evaluación exhaustiva del mismo.
Al analizar el sector transporte desde adentro, se llegó a la conclusión que uno de los motivos por el que se encuentra en una situación deficiente es básicamente por el poco interés del gobierno para mejorar las condiciones del mismo. La flota de vehículos autorizados con más de 10 años se viene incrementando de un 49% a un 56% y existen más de 2,000 buses que se debe renovar de un total de 4,000.
Otro punto que impacta en la imagen negativa del sector es el incremento de accidentes de tránsito de un 37% a un 48%. Siendo nuestro país considerado como uno de los países que tiene mayor incidencia de muertes por accidentes de tránsito en carretera.
Entre los puntos clave que se deben considerar para iniciar las labores de mejora en el sector encontramos:
La falta de infraestructura vial adecuada para los buses.
Los conflictos sociales: bloqueos de carreteras, paros regionales, que ocasionan demoras en la duración del viaje y ahuyenta a los turistas.
El constante aumento del precio del combustible, encareciendo encarece los costos de operación del transporte.
Mirando el futuro
El transporte pertenece a servicios calificados de confianza por lo tanto es importante que todo el sector se levante con miras a mejorar su imagen ante los usuarios, quienes toman su mejor decisión de elegir una empresa de transporte en base al conocimiento que tiene, que en general es muy escaso por la poca transparencia.
Los servicios con valor agregados, son la tendencia también en este rubro. Es importante que las empresas prestadoras de servicios ofrezcan mayores alternativas a sus clientes, las que ellos estén dispuestos a pagar.
En términos generales la sugerencia dada es que las empresas del sector transporte deben poder hacer frente a la demanda en temporadas altas y adecuarse a los periodos de tiempo donde ésta baja.
Al analizar el sector transporte desde adentro, se llegó a la conclusión que uno de los motivos por el que se encuentra en una situación deficiente es básicamente por el poco interés del gobierno para mejorar las condiciones del mismo. La flota de vehículos autorizados con más de 10 años se viene incrementando de un 49% a un 56% y existen más de 2,000 buses que se debe renovar de un total de 4,000.
Otro punto que impacta en la imagen negativa del sector es el incremento de accidentes de tránsito de un 37% a un 48%. Siendo nuestro país considerado como uno de los países que tiene mayor incidencia de muertes por accidentes de tránsito en carretera.
Entre los puntos clave que se deben considerar para iniciar las labores de mejora en el sector encontramos:
La falta de infraestructura vial adecuada para los buses.
Los conflictos sociales: bloqueos de carreteras, paros regionales, que ocasionan demoras en la duración del viaje y ahuyenta a los turistas.
El constante aumento del precio del combustible, encareciendo encarece los costos de operación del transporte.
Mirando el futuro
El transporte pertenece a servicios calificados de confianza por lo tanto es importante que todo el sector se levante con miras a mejorar su imagen ante los usuarios, quienes toman su mejor decisión de elegir una empresa de transporte en base al conocimiento que tiene, que en general es muy escaso por la poca transparencia.
Los servicios con valor agregados, son la tendencia también en este rubro. Es importante que las empresas prestadoras de servicios ofrezcan mayores alternativas a sus clientes, las que ellos estén dispuestos a pagar.
En términos generales la sugerencia dada es que las empresas del sector transporte deben poder hacer frente a la demanda en temporadas altas y adecuarse a los periodos de tiempo donde ésta baja.
lunes, 11 de agosto de 2008
Esan lanza tercera edición de libro “Organigramas y Manuales Organizacionales”
- Escritor propone expandir redes de organización integradas a varios equipos involucrados en la toma de decisión de la empresa.
El instituto de Negocios Internacionales INI, de la Universidad de ESAN, presenta la tercera edición del libro Organigramas y Manuales Organizacionales, de Enrique Louffat, profesor de esta casa de estudios. Quien en esta oportunidad expone las últimas tendencias en modelos de redes que impactan en el diseño organizacional, esta publicación pone mayor énfasis en el cambio de estructuras tradicionales a estructuras en red y los procesos de negocios, al mismo tiempo refuerzan el marco conceptual de estos temas.
Todo estudiante de administración de empresas sabe lo importante que es estructurar una agrupación, para ello se debe contar un diseño organizacional, que tiene como finalidad dividir las funciones de la empresa, sabiendo las áreas de cada una de ellas, ayudando al mismo tiempo al desarrollo laboral de cada colaborador. Una empresa, no logrará desarrollar un buen funcionamiento si una o varias de estas redes no se encuentran estructuradas de manera adecuada.
“Las redes se sustentan en procesos de negocios integrados y simultáneos, en donde las decisiones no se toman aisladamente sino en equipos poli funcionales y sinérgicos”, explicó el profesor Louffat.
Además, este modelo de red puede expandirse y diversificarse, pues logra aplicarse a asociaciones de empresas con personerías jurídicas diferentes, a una sola empresa o grupo corporativo. El sector privado no tiene la exclusividad puesto que este modelo logra igualmente aplicarse al sector público, por ejemplo la modernización del aparato estatal implica modernizar las estructuras burocráticas con el fin de potencializarlas y hacerlas más eficientes y eficaces. La importancia de un diseño organizacional es recoger la modificación de estructuras.
martes, 5 de agosto de 2008
Opinión sobre Grupo Interbank
Por David Ritchie
Director del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
dritchie@esan.edu.pe
“Bueno, lo que es en mi país, cuando se corre tan rápido como lo estamos haciendo, se suele llegar a alguna otra parte” aclaro jadeando Alicia, después de haber corrido mucho sin llegar ningún lado“¡Es un país bastante lento!” contesto la Reina Roja “Lo que es aquí se tiene que correr muy fuerte solo para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”
El Principio de la Reina Roja en L. Carrol, A Través del Espejo 1872
El Grupo Interbank parece actuar imbuido del Principio de la Reina Roja que aparece en el epígrafe y opino que eso lo ha llevado desde sus inicios, a ser uno de los Grupos más innovadores del país. Es así como poco después que don Carlos Pastor liderara la compra del Banco Internacional, la nueva institución irrumpió con innovaciones en el sector. Primero, transformo el concepto tradicional de la agencia bancaria, a otro concepto, el de una tienda financiera, que señalaba un lugar donde se ofrecía productos financieros en un formato amigable y centrado en el cliente. Después, amplió el horario de atención al público en sus tiendas de horario extendido, con presencia en los supermercados Wong. Hasta ese momento el horario de atención bancario en el país se mantenía restringido hasta el medio día, debido a la cerrada insistencia de la entonces poderosa federación sindical bancaria.
Durante la década siguiente el Grupo adoptó una estrategia de diversificación a sectores relacionados y no relacionados, pero sin perder de vista su apego a la innovación. Algunos trazos a manera de ilustración: parece que Vivanda ha asumido como fuente de oportunidad los últimos cambios en su sector y está corriendo el doble en su servicio para con sus clientes, como buscando ubicarse como un nuevo referente nacional; Interbank e Interseguro aparecen en la clasificación de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú, hecho que acompañado del despliegue en la Web 2.0 de las actividades de sus colaboradores (Cargando...Fiesta Interbank en You Tube), ponen en evidencia que para ellos la productividad pasa por la calidad de vida Institucional; debo admitir que su incursión en la China nos acerca institucionalmente, debido a que compartimos la convicción que ese país es fuente de oportunidades. En ESAN abrimos una trocha con los viajes a Shanghái y Pekín de nuestra Maestría, para lo cual contamos con el apoyo invalorable de don Juan Carlos Ríos, quien ahora es el Gerente en China de IINTERBANK; finalmente, la presencia de Ismael Benavides en la cartera de Agricultura simboliza un liderazgo gerencial que asume responsabilidad con el país en lo político y social.
Haciendo el balance, es muy posible que la Reina Roja opine favorablemente sobre el esfuerzo del Grupo a la fecha.
Hacia el futuro el Grupo debe de mantener el ritmo con innovaciones basadas en su demostrado aprovechamiento del talento de sus colaboradores. Por recuerdos del aula intuimos lo que pueden lograr, y por eso nos atrevemos a compartir apuntes sobre campos propicios para acentuar la competencia innovadora. Así, entonces, es posible reconocer que hay campo para ser más innovadores en seguros, profundizando agresivamente la competencia en ese sector, con base en una sagaz aplicación de talento actuarial, y en eso imagino una postura como la que vemos en Vivanda frente a Wong. Opino que también hay campo para trabajar sobre el imperativo de articulación que impone la magra cobertura del sistema financiero en la atención de las necesidades del pequeño empresario, el Belisario Libre Empresario, productor y vendedor con tecnologías sencillas. Hablamos de acciones concretas, necesarias para ir armando una onda expansiva de Belisarios Internacionales, por ejemplo, en la ruta de Sao Paulo a Shanghái, que pasa por el Perú. Con el entonces Agregado Comercial esbozamos para PROMPEX, el concepto de la Casa del Perú en Shanghái, como un medio que normalice para un potencial Belisario Internacional, las condiciones de un primer acceso a una góndola en esa ciudad.
La articulación de potenciales Belisarios Internacionales, con el mundo público, y el mundo académico, para trabajar en ganar conocimiento y experiencia sobre canales en mercados internacionales nos permitiría como país ir más allá del FOB, para dominar las etapas más cercanas al cliente final y aprovechar oportunidades allí donde se margina mejor en el sistema de valor.
Se trata de emprendimientos al amparo del Principio de la Reina Roja, que califican dentro de ‘La Gran Marcha Innovadora Hacia la Mayor Competitividad del País’. Son emprendimientos apropiados para uno de los Grupos más innovadores del país.
DR/V4
Director del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
dritchie@esan.edu.pe
“Bueno, lo que es en mi país, cuando se corre tan rápido como lo estamos haciendo, se suele llegar a alguna otra parte” aclaro jadeando Alicia, después de haber corrido mucho sin llegar ningún lado“¡Es un país bastante lento!” contesto la Reina Roja “Lo que es aquí se tiene que correr muy fuerte solo para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”
El Principio de la Reina Roja en L. Carrol, A Través del Espejo 1872
El Grupo Interbank parece actuar imbuido del Principio de la Reina Roja que aparece en el epígrafe y opino que eso lo ha llevado desde sus inicios, a ser uno de los Grupos más innovadores del país. Es así como poco después que don Carlos Pastor liderara la compra del Banco Internacional, la nueva institución irrumpió con innovaciones en el sector. Primero, transformo el concepto tradicional de la agencia bancaria, a otro concepto, el de una tienda financiera, que señalaba un lugar donde se ofrecía productos financieros en un formato amigable y centrado en el cliente. Después, amplió el horario de atención al público en sus tiendas de horario extendido, con presencia en los supermercados Wong. Hasta ese momento el horario de atención bancario en el país se mantenía restringido hasta el medio día, debido a la cerrada insistencia de la entonces poderosa federación sindical bancaria.
Durante la década siguiente el Grupo adoptó una estrategia de diversificación a sectores relacionados y no relacionados, pero sin perder de vista su apego a la innovación. Algunos trazos a manera de ilustración: parece que Vivanda ha asumido como fuente de oportunidad los últimos cambios en su sector y está corriendo el doble en su servicio para con sus clientes, como buscando ubicarse como un nuevo referente nacional; Interbank e Interseguro aparecen en la clasificación de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú, hecho que acompañado del despliegue en la Web 2.0 de las actividades de sus colaboradores (Cargando...Fiesta Interbank en You Tube), ponen en evidencia que para ellos la productividad pasa por la calidad de vida Institucional; debo admitir que su incursión en la China nos acerca institucionalmente, debido a que compartimos la convicción que ese país es fuente de oportunidades. En ESAN abrimos una trocha con los viajes a Shanghái y Pekín de nuestra Maestría, para lo cual contamos con el apoyo invalorable de don Juan Carlos Ríos, quien ahora es el Gerente en China de IINTERBANK; finalmente, la presencia de Ismael Benavides en la cartera de Agricultura simboliza un liderazgo gerencial que asume responsabilidad con el país en lo político y social.
Haciendo el balance, es muy posible que la Reina Roja opine favorablemente sobre el esfuerzo del Grupo a la fecha.
Hacia el futuro el Grupo debe de mantener el ritmo con innovaciones basadas en su demostrado aprovechamiento del talento de sus colaboradores. Por recuerdos del aula intuimos lo que pueden lograr, y por eso nos atrevemos a compartir apuntes sobre campos propicios para acentuar la competencia innovadora. Así, entonces, es posible reconocer que hay campo para ser más innovadores en seguros, profundizando agresivamente la competencia en ese sector, con base en una sagaz aplicación de talento actuarial, y en eso imagino una postura como la que vemos en Vivanda frente a Wong. Opino que también hay campo para trabajar sobre el imperativo de articulación que impone la magra cobertura del sistema financiero en la atención de las necesidades del pequeño empresario, el Belisario Libre Empresario, productor y vendedor con tecnologías sencillas. Hablamos de acciones concretas, necesarias para ir armando una onda expansiva de Belisarios Internacionales, por ejemplo, en la ruta de Sao Paulo a Shanghái, que pasa por el Perú. Con el entonces Agregado Comercial esbozamos para PROMPEX, el concepto de la Casa del Perú en Shanghái, como un medio que normalice para un potencial Belisario Internacional, las condiciones de un primer acceso a una góndola en esa ciudad.
La articulación de potenciales Belisarios Internacionales, con el mundo público, y el mundo académico, para trabajar en ganar conocimiento y experiencia sobre canales en mercados internacionales nos permitiría como país ir más allá del FOB, para dominar las etapas más cercanas al cliente final y aprovechar oportunidades allí donde se margina mejor en el sistema de valor.
Se trata de emprendimientos al amparo del Principio de la Reina Roja, que califican dentro de ‘La Gran Marcha Innovadora Hacia la Mayor Competitividad del País’. Son emprendimientos apropiados para uno de los Grupos más innovadores del país.
DR/V4
lunes, 4 de agosto de 2008
Transporte en nuestro país: avanzando con sus oportunidades y limitaciones
“Visión del Transporte en el Perú: proyecciones, oportunidades y limitaciones, fue el título del evento organizado por la Promoción Maestría Tiempo Parcial (44) de la Universidad ESAN que contó con la participación de expositores de primer nivel especializados en el sector transporte graduados de dicha casa de estudios, quienes presentaron una evaluación exhaustiva del mismo.
Al analizar el sector transporte desde adentro, se llegó a la conclusión que uno de los motivos por el que se encuentra en una situación deficiente es básicamente por el poco interés del gobierno para mejorar las condiciones del mismo. La flota de vehículos autorizados con más de 10 años se viene incrementando de un 49% a un 56% y existen más de 2,000 buses que se debe renovar de un total de 4,000.
Otro punto que impacta en la imagen negativa del sector es el incremento de accidentes de tránsito de un 37% a un 48%. Siendo nuestro país considerado como uno de los países que tiene mayor incidencia de muertes por accidentes de tránsito en carretera.
Entre los puntos clave que se deben considerar para iniciar las labores de mejora en el sector encontramos:
La falta de infraestructura vial adecuada para los buses.
Los conflictos sociales: bloqueos de carreteras, paros regionales, que ocasionan demoras en la duración del viaje y ahuyenta a los turistas.
El constante aumento del precio del combustible, encareciendo encarece los costos de operación del transporte.
Mirando el futuro
El transporte pertenece a servicios calificados de confianza por lo tanto es importante que todo el sector se levante con miras a mejorar su imagen ante los usuarios, quienes toman su mejor decisión de elegir una empresa de transporte en base al conocimiento que tiene, que en general es muy escaso por la poca transparencia.
Los servicios con valor agregados, son la tendencia también en este rubro. Es importante que las empresas prestadoras de servicios ofrezcan mayores alternativas a sus clientes, las que ellos estén dispuestos a pagar.
En términos generales la sugerencia dada es que las empresas del sector transporte deben poder hacer frente a la demanda en temporadas altas y adecuarse a los periodos de tiempo donde ésta baja.
Al analizar el sector transporte desde adentro, se llegó a la conclusión que uno de los motivos por el que se encuentra en una situación deficiente es básicamente por el poco interés del gobierno para mejorar las condiciones del mismo. La flota de vehículos autorizados con más de 10 años se viene incrementando de un 49% a un 56% y existen más de 2,000 buses que se debe renovar de un total de 4,000.
Otro punto que impacta en la imagen negativa del sector es el incremento de accidentes de tránsito de un 37% a un 48%. Siendo nuestro país considerado como uno de los países que tiene mayor incidencia de muertes por accidentes de tránsito en carretera.
Entre los puntos clave que se deben considerar para iniciar las labores de mejora en el sector encontramos:
La falta de infraestructura vial adecuada para los buses.
Los conflictos sociales: bloqueos de carreteras, paros regionales, que ocasionan demoras en la duración del viaje y ahuyenta a los turistas.
El constante aumento del precio del combustible, encareciendo encarece los costos de operación del transporte.
Mirando el futuro
El transporte pertenece a servicios calificados de confianza por lo tanto es importante que todo el sector se levante con miras a mejorar su imagen ante los usuarios, quienes toman su mejor decisión de elegir una empresa de transporte en base al conocimiento que tiene, que en general es muy escaso por la poca transparencia.
Los servicios con valor agregados, son la tendencia también en este rubro. Es importante que las empresas prestadoras de servicios ofrezcan mayores alternativas a sus clientes, las que ellos estén dispuestos a pagar.
En términos generales la sugerencia dada es que las empresas del sector transporte deben poder hacer frente a la demanda en temporadas altas y adecuarse a los periodos de tiempo donde ésta baja.
viernes, 1 de agosto de 2008
Perú y Brasil: oportunidades de negocio e inversión
Con miras a continuar con su afán investigador de nuevas oportunidades de inversión, el Instituto de Negocios Internacionales de la Universidad ESAN presentó la conferencia “Oportunidades de Negocios e Inversión entre Perú y Brasil”, que estuvo a cargo del Sr. Adriano Cassanello do Amaral Secretario Adjunto de la Secretaría de Desenvolvimiento Económico e Turismo do Brasil – SDET.
Buscar nuevas formas de hacer negocios se hace imperativo en esta época y definitivamente Brasil es un país que presenta grandes alternativas por su cercanía y el volumen de su mercado. Tiene metas claras en cuanto a expansión de producción se refiere y se encuentra en la búsqueda de la industria de la transformación, ya que ello se dedican principalmente a la exportación de productos comodities.
Uno de los puntos clave señalados por Adriano Cassanello es el desarrollo de productos con valor añadido, situación que genera una gran oportunidad para quienes deseen hacer negocios en Brasil, asesorándose correctamente de las situaciones legales y tributarias exigidas por dicho país.
El Sr. Cassanello, es Magister en Economía y Administración de Empresas y graduado del Advanced Management Program ambos del IESE Business School de la Universidad de Navarra en Barcelona, España. También es Profesor de estrategia, marketing y finanzas de esa misma casa de estudios y ha actuado como conferencista en foros internacionales de la UNESCO, USAID y THE WORLD ECONOMIC FORUM.
Tiene experiencia como fundador y consultor en la empresa IDEA Consultaría, con actuación destacada en proyectos de estrategia, de marketing de operaciones y finanzas, desde una perspectiva basada en la creación de valor y en mejoras de eficiencia y creación de competencias sustentables. En el 2006 la empresa IDEA recibió un premio por su actuación en el rescate de empresas debido a su resultado de mantener vigente más de 17,000 puestos de trabajo en el Brasil.
Buscar nuevas formas de hacer negocios se hace imperativo en esta época y definitivamente Brasil es un país que presenta grandes alternativas por su cercanía y el volumen de su mercado. Tiene metas claras en cuanto a expansión de producción se refiere y se encuentra en la búsqueda de la industria de la transformación, ya que ello se dedican principalmente a la exportación de productos comodities.
Uno de los puntos clave señalados por Adriano Cassanello es el desarrollo de productos con valor añadido, situación que genera una gran oportunidad para quienes deseen hacer negocios en Brasil, asesorándose correctamente de las situaciones legales y tributarias exigidas por dicho país.
El Sr. Cassanello, es Magister en Economía y Administración de Empresas y graduado del Advanced Management Program ambos del IESE Business School de la Universidad de Navarra en Barcelona, España. También es Profesor de estrategia, marketing y finanzas de esa misma casa de estudios y ha actuado como conferencista en foros internacionales de la UNESCO, USAID y THE WORLD ECONOMIC FORUM.
Tiene experiencia como fundador y consultor en la empresa IDEA Consultaría, con actuación destacada en proyectos de estrategia, de marketing de operaciones y finanzas, desde una perspectiva basada en la creación de valor y en mejoras de eficiencia y creación de competencias sustentables. En el 2006 la empresa IDEA recibió un premio por su actuación en el rescate de empresas debido a su resultado de mantener vigente más de 17,000 puestos de trabajo en el Brasil.
lunes, 21 de julio de 2008
Modelos Organizacionales Emergentes: Las redes organizacionales
Enrique Louffat, Dr. Adm.
Profesor de la Universidad ESAN
Introducción
Uno de los aspectos organizacionales donde resultan más evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales, es el referido al diseño o estructura. Así, los viejos padrones de una organización rígida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cual seria la estructura organizacional que posibilitaría a las organizaciones de hoy en día enfrentar esta nueva era de la administración?. Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR).
La característica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relación integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o más organizaciones que podrían ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto significa que el diseño organizacional estaría evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un análisis individual de una organización, para un perfil multidimensional donde participan dos o más organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos.
La importancia e interés por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrínseca, tanto desde el punto de vista académico como también de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafío y opción, así como también pone en jaque teorías organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones.
Por lo tanto desarrollar análisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para la administración de negocios.
Bases Teóricas
Un punto de inicio para contribuir en el debate sobre el tema, seria definir lo que seria una EOR. En nuestro concepto una Estructura Organizacional en Red es un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado de más de una organización, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos técnicos y comportamentales, basados en las condicionantes y componentes que influencian su propio diseño.
Explicando brevemente algunos términos considerados en la propuesta, tenemos que:
- armazón, es la representación de la forma o diseño organizacional que comprende las diversas unidades o células organizacionales (nudos o hilos)
- funcionamiento simultaneo, porque relaciona dos o más organizaciones de forma activa e interdependiente
- funcionamiento coordinado, porque requiere de mucha precisión para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales.
- funcionamiento equilibrado, porque busca un balance de la participación entre las organizaciones que forman parte de la red
- relaciones interorganizacionales, basada en el criterio de interdependencia
- aspectos técnicos-comportamentales, relacionada con la sinergia de recurso y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red
- componentes y condicionantes, son los elementos endogenos y exógenos que influencian y caracterizan el diseño de la EOR.
En la actualidad esta propuesta todavía es un tema “underconstruction” por lo cual precisaría todavía mayores precisiones, uniformizaciones y difusión, lo que no impide que su consolidación teórica y practica este cercano. Resulta necesario por tanto que las clases administrativas procuren actualizar sus competencias de acuerdo a las exigencias de estos nuevos moldes organizacionales.
En cuanto a taxonomías de redes, presentamos una de corte general, las cual procura agrupar las redes bajo criterios básicos y simples, observando que una red podría simultnamamente formar parte o tener características simultáneas de las topologías propuestas.
En relación a la nacionalidad: la red podría ser clasificada en local, cuando esta constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional, cuando esta constituida por organizaciones-socias de diferentes nacionalidades.
En relación al numero: la red podría ser clasificada en Bi-red, cuando esta constituida por solamente dos organizaciones; o Poli-red, cuando esta constituida por más de dos organizaciones-socias.
En relación a la propiedad: la red podría ser clasificada en Privada, cuando esta constituida por organizaciones-socias de dueños privados; o Publica, cuando esta constituida por organizaciones-socias del sector publico.
En relación a los procesos conjuntos: la red podría ser clasificada en Integrada, cuando esta constituida por organizaciones-socias con procesos de gestión simultáneas en varias áreas (marketing, finanzas, etc.); o Especifica, cuando esta constituida por organizaciones-socias con proceso de gestión en una área de especialización (solo logística, o solo marketing, etc).
En relación al sentido abstracto-concreto: la red podría ser clasificada en Fisica (concreta), constituida por organizaciones-socias que se preocupan principalmente en el aspecto físico de la relación teniendo en cuenta factores de localización, tamaño, infraestructura; o Virtual, cuando esta constituida por organizaciones preocupadas principalmente por la relación cibernética-informática.
En relación al ámbito de la relación: la red podría ser clasificada en Interna, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen al mismo grupo empresarial; o Externa, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos empresariales.
En relación al acuerdo, la red podría ser clasificada en Formal cuando esta constituida por organizaciones-socias que formalizan acuerdos legales; o Informal, cuando esta constituida por organizaciones-socias que establecen una relación sin firmas ni documentos, solo basado en la confianza y en la palabra.
En relación al tiempo de duración: la red podría ser clasificada en Permanente, cuando las organizaciones-socias acuerdan constituir la red por un periodo predeterminado y fijo; o Variable cuando las organizaciones-socias tienen libertad para integrarse o desintegrarse de la red a cualquier momento, lógicamente previo aviso.
En relación al sector de actuación: la red podría ser clasificada en Industrial, cuando las organizaciones-socias actúan en el sector (industrial) productoras; o Comercial, cuando las organizaciones-socias actúan en el sector de comercios (compra-venta); o de Servicios, cuando las organizaciones-socias actúan en el sector de servicios a la comunidad (ejemplo; escuelas, hospitales, etc.).
En relación al tamaño (porte): la red podría ser clasificada en Similar, cuando las organizaciones-socias tienen características similares de dimensión, sean grandes, medianas o pequeñas empresas; o No similares, cuando las organizaciones-socias tienen diferentes tamaños.
En relación, al grado de integración de layouts, la red podría ser clasificada en: Sede conjunta, cuando las organizaciones-socias actúan operacionalmente en un mismo local o sede; o Sedes Independientes, cuando las organizaciones-socias, actúan operacionalmente en sedes diferentes.
Nuevas posturas de gestión frente a la estructura organizacional en red
A efectos de poder desarrollar un análisis básico sobre los cambios administrativos ocasionados por la EOR, optamos por observar algunos criterios básicos teniendo como ejes de evaluación los criterios del proceso administrativo y el empleo de los recursos organizacionales.
Proceso Administrativo, son los elementos fundamentales de la administración, los cuales permiten establecer de forma coherente, ordenada, lógica y sobretodo técnica una gestión eficaz y eficiente. Están constituidas por:
Planeación, el contexto de actuación de la EOR son las alianzas o acuerdos estratégicos de organizaciones que establecen relaciones de interdependencia organizacional entre varias instituciones simultáneamente, esto significa que la misión, objetivo, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de cada institución que forman parte de la red deben ser cuidadosamente establecidos y coordinados de forma individual y conjunta. Esta situación implica tener una visión y postura de elevada ética empresarial, si tenemos en cuenta que la esencia de la EOR es la relación de la empresa con sus proveedores, distribuidores, cliente y hasta competidores directos del mismo mercado.
Organización, el establecimiento de acuerdos estratégicos para poder operacionalizar la EOR, sugieren fuertes cambios tanto interna como externamente, dejando implícitamente de lado las “viejas estructuras organizacionales” y adoptar características nuevas como: disminución de niveles jerárquicos, departamentalización por procesos de negocios, integración de las unidades de línea y de staff, mayor empowerment, amplitudes de mando rotativas y temporales, comunicación virtual integrada, etc.
Dirección, en el nuevo contexto de la EOR, los administradores tienen que adoptar perfiles de competencias de líderes integrales en sus dimensiones de salud emocional, salud espiritual, salud racional y salud fisiológica, para poder dirigir a sus funcionarios, exigidos en la obtención de resultados, donde las carreras y otros beneficios se vuelven flexibles, variables y con la “tercerización” a cuestas. La nueva dirección tampoco puede olvidar que ella implica conseguir el acoplamiento de funcionarios de varias instituciones, lo que implica tener que lidar con culturas diferentes.
Control, este elemento será vital en la EOR siendo permanentemente exigido no solamente por la empresa sino también por las socias de la red, ya que la falla o ineficiencia en una de ellas afectara a toda la red, en mayor o menor medida. Este control tendrá que ser medido en detalles establecidos por indicadores específicos y tangibles. El control no se limitará a aspectos financieros-contables, sino también a procesos internos de negocios, en todas las áreas de competencia, relaciones con clientes, aprendizaje y comprometimiento organizacional.
Recursos organizacionales, son aquellos elementos que posibilitan la ejecución concreta e integral del proceso administrativo. Básicamente pueden ser clasificados en tres rubros principales:
recursos humanos, el trabajador de la EOR deberá tener competencias que le permitan integrarse a nuevas formas de trabajar no solo internas sino con las otras socias, y donde los gestores deben sustentar muy bien los aspectos de comprometimiento y cultural de las mismas.
recursos financieros, los movimientos financieros serán empleados con mayor apoyo, pero también con mayor complejidad, bajo la égida del viejo dilema “liquidez vs. Rentabilidad”. Así, las inversiones y los costos deberán ser administrados en un nuevo contexto de redes, por lo tanto los riesgos y ganancias recibirán mejor soporte y evaluación compartida.
recursos materiales, el contexto de la EOR implica administrar stocks menores y con mayor diversificación de corte modular y estarán centrados en sistemas de producción interactivos e integrados simultáneamente por las socias, donde los productos/servicios finales estarán disponibles en la hora, local y cantidad solicitada por el cliente. Es importante también comentar que el uso de la tecnología referida no solo a equipos electrónicos de producción sino sobre todo a la gestión del conocimiento, permite agregar valor a las actividades de todos los stakeholders.
Como puede deducirse de lo expuesto, las organizaciones modernas y los administradores actualizados, tanto del sector privado como del sector publico precisan comenzar a diseñar su re-posicionamiento gerencial frente a esta nueva propuesta de modelo organizacional, lo cual implica romper con tradicionales “paradigmas administrativos”.
Profesor de la Universidad ESAN
Introducción
Uno de los aspectos organizacionales donde resultan más evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales, es el referido al diseño o estructura. Así, los viejos padrones de una organización rígida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cual seria la estructura organizacional que posibilitaría a las organizaciones de hoy en día enfrentar esta nueva era de la administración?. Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR).
La característica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relación integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o más organizaciones que podrían ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto significa que el diseño organizacional estaría evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un análisis individual de una organización, para un perfil multidimensional donde participan dos o más organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos.
La importancia e interés por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrínseca, tanto desde el punto de vista académico como también de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafío y opción, así como también pone en jaque teorías organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones.
Por lo tanto desarrollar análisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para la administración de negocios.
Bases Teóricas
Un punto de inicio para contribuir en el debate sobre el tema, seria definir lo que seria una EOR. En nuestro concepto una Estructura Organizacional en Red es un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado de más de una organización, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos técnicos y comportamentales, basados en las condicionantes y componentes que influencian su propio diseño.
Explicando brevemente algunos términos considerados en la propuesta, tenemos que:
- armazón, es la representación de la forma o diseño organizacional que comprende las diversas unidades o células organizacionales (nudos o hilos)
- funcionamiento simultaneo, porque relaciona dos o más organizaciones de forma activa e interdependiente
- funcionamiento coordinado, porque requiere de mucha precisión para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales.
- funcionamiento equilibrado, porque busca un balance de la participación entre las organizaciones que forman parte de la red
- relaciones interorganizacionales, basada en el criterio de interdependencia
- aspectos técnicos-comportamentales, relacionada con la sinergia de recurso y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red
- componentes y condicionantes, son los elementos endogenos y exógenos que influencian y caracterizan el diseño de la EOR.
En la actualidad esta propuesta todavía es un tema “underconstruction” por lo cual precisaría todavía mayores precisiones, uniformizaciones y difusión, lo que no impide que su consolidación teórica y practica este cercano. Resulta necesario por tanto que las clases administrativas procuren actualizar sus competencias de acuerdo a las exigencias de estos nuevos moldes organizacionales.
En cuanto a taxonomías de redes, presentamos una de corte general, las cual procura agrupar las redes bajo criterios básicos y simples, observando que una red podría simultnamamente formar parte o tener características simultáneas de las topologías propuestas.
En relación a la nacionalidad: la red podría ser clasificada en local, cuando esta constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional, cuando esta constituida por organizaciones-socias de diferentes nacionalidades.
En relación al numero: la red podría ser clasificada en Bi-red, cuando esta constituida por solamente dos organizaciones; o Poli-red, cuando esta constituida por más de dos organizaciones-socias.
En relación a la propiedad: la red podría ser clasificada en Privada, cuando esta constituida por organizaciones-socias de dueños privados; o Publica, cuando esta constituida por organizaciones-socias del sector publico.
En relación a los procesos conjuntos: la red podría ser clasificada en Integrada, cuando esta constituida por organizaciones-socias con procesos de gestión simultáneas en varias áreas (marketing, finanzas, etc.); o Especifica, cuando esta constituida por organizaciones-socias con proceso de gestión en una área de especialización (solo logística, o solo marketing, etc).
En relación al sentido abstracto-concreto: la red podría ser clasificada en Fisica (concreta), constituida por organizaciones-socias que se preocupan principalmente en el aspecto físico de la relación teniendo en cuenta factores de localización, tamaño, infraestructura; o Virtual, cuando esta constituida por organizaciones preocupadas principalmente por la relación cibernética-informática.
En relación al ámbito de la relación: la red podría ser clasificada en Interna, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen al mismo grupo empresarial; o Externa, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos empresariales.
En relación al acuerdo, la red podría ser clasificada en Formal cuando esta constituida por organizaciones-socias que formalizan acuerdos legales; o Informal, cuando esta constituida por organizaciones-socias que establecen una relación sin firmas ni documentos, solo basado en la confianza y en la palabra.
En relación al tiempo de duración: la red podría ser clasificada en Permanente, cuando las organizaciones-socias acuerdan constituir la red por un periodo predeterminado y fijo; o Variable cuando las organizaciones-socias tienen libertad para integrarse o desintegrarse de la red a cualquier momento, lógicamente previo aviso.
En relación al sector de actuación: la red podría ser clasificada en Industrial, cuando las organizaciones-socias actúan en el sector (industrial) productoras; o Comercial, cuando las organizaciones-socias actúan en el sector de comercios (compra-venta); o de Servicios, cuando las organizaciones-socias actúan en el sector de servicios a la comunidad (ejemplo; escuelas, hospitales, etc.).
En relación al tamaño (porte): la red podría ser clasificada en Similar, cuando las organizaciones-socias tienen características similares de dimensión, sean grandes, medianas o pequeñas empresas; o No similares, cuando las organizaciones-socias tienen diferentes tamaños.
En relación, al grado de integración de layouts, la red podría ser clasificada en: Sede conjunta, cuando las organizaciones-socias actúan operacionalmente en un mismo local o sede; o Sedes Independientes, cuando las organizaciones-socias, actúan operacionalmente en sedes diferentes.
Nuevas posturas de gestión frente a la estructura organizacional en red
A efectos de poder desarrollar un análisis básico sobre los cambios administrativos ocasionados por la EOR, optamos por observar algunos criterios básicos teniendo como ejes de evaluación los criterios del proceso administrativo y el empleo de los recursos organizacionales.
Proceso Administrativo, son los elementos fundamentales de la administración, los cuales permiten establecer de forma coherente, ordenada, lógica y sobretodo técnica una gestión eficaz y eficiente. Están constituidas por:
Planeación, el contexto de actuación de la EOR son las alianzas o acuerdos estratégicos de organizaciones que establecen relaciones de interdependencia organizacional entre varias instituciones simultáneamente, esto significa que la misión, objetivo, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de cada institución que forman parte de la red deben ser cuidadosamente establecidos y coordinados de forma individual y conjunta. Esta situación implica tener una visión y postura de elevada ética empresarial, si tenemos en cuenta que la esencia de la EOR es la relación de la empresa con sus proveedores, distribuidores, cliente y hasta competidores directos del mismo mercado.
Organización, el establecimiento de acuerdos estratégicos para poder operacionalizar la EOR, sugieren fuertes cambios tanto interna como externamente, dejando implícitamente de lado las “viejas estructuras organizacionales” y adoptar características nuevas como: disminución de niveles jerárquicos, departamentalización por procesos de negocios, integración de las unidades de línea y de staff, mayor empowerment, amplitudes de mando rotativas y temporales, comunicación virtual integrada, etc.
Dirección, en el nuevo contexto de la EOR, los administradores tienen que adoptar perfiles de competencias de líderes integrales en sus dimensiones de salud emocional, salud espiritual, salud racional y salud fisiológica, para poder dirigir a sus funcionarios, exigidos en la obtención de resultados, donde las carreras y otros beneficios se vuelven flexibles, variables y con la “tercerización” a cuestas. La nueva dirección tampoco puede olvidar que ella implica conseguir el acoplamiento de funcionarios de varias instituciones, lo que implica tener que lidar con culturas diferentes.
Control, este elemento será vital en la EOR siendo permanentemente exigido no solamente por la empresa sino también por las socias de la red, ya que la falla o ineficiencia en una de ellas afectara a toda la red, en mayor o menor medida. Este control tendrá que ser medido en detalles establecidos por indicadores específicos y tangibles. El control no se limitará a aspectos financieros-contables, sino también a procesos internos de negocios, en todas las áreas de competencia, relaciones con clientes, aprendizaje y comprometimiento organizacional.
Recursos organizacionales, son aquellos elementos que posibilitan la ejecución concreta e integral del proceso administrativo. Básicamente pueden ser clasificados en tres rubros principales:
recursos humanos, el trabajador de la EOR deberá tener competencias que le permitan integrarse a nuevas formas de trabajar no solo internas sino con las otras socias, y donde los gestores deben sustentar muy bien los aspectos de comprometimiento y cultural de las mismas.
recursos financieros, los movimientos financieros serán empleados con mayor apoyo, pero también con mayor complejidad, bajo la égida del viejo dilema “liquidez vs. Rentabilidad”. Así, las inversiones y los costos deberán ser administrados en un nuevo contexto de redes, por lo tanto los riesgos y ganancias recibirán mejor soporte y evaluación compartida.
recursos materiales, el contexto de la EOR implica administrar stocks menores y con mayor diversificación de corte modular y estarán centrados en sistemas de producción interactivos e integrados simultáneamente por las socias, donde los productos/servicios finales estarán disponibles en la hora, local y cantidad solicitada por el cliente. Es importante también comentar que el uso de la tecnología referida no solo a equipos electrónicos de producción sino sobre todo a la gestión del conocimiento, permite agregar valor a las actividades de todos los stakeholders.
Como puede deducirse de lo expuesto, las organizaciones modernas y los administradores actualizados, tanto del sector privado como del sector publico precisan comenzar a diseñar su re-posicionamiento gerencial frente a esta nueva propuesta de modelo organizacional, lo cual implica romper con tradicionales “paradigmas administrativos”.
lunes, 14 de julio de 2008
Jugando Fulbito con Mochila
Por Jorge Mendoza
Profesora del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Sucede a veces que gerenciar es como jugar un partido de fútbol cargando una mochila pesada. Con esta analogía se busca presentar el dilema gerencial que predomina frecuentemente en empresas tradicionales al tener que lidiar con una cultura organizacional que permite estructuras y procesos, tan rígidos, que surge la pregunta: ¿Cómo es que esas empresas han podido mantenerse vigentes, e incluso algunas en primeros puestos de crecimiento y de ventas, en el país en los últimos años?
Pero quizás hay una paradoja en dicha pregunta: Ha sido gracias a dicha cultura, donde ha predominado la estabilidad, el control y una autoridad directiva fuerte y autoritaria que estas empresas han llegado a ser lo que son, dentro de un mercado donde predomina usualmente la informalidad, el descontrol y la casi nula preocupación en el cliente-usuario.
Entonces, ¿Qué significa esto? ¿Qué solo se puede ser grande y crecer a través de un orden directivo, jerárquico e inflexible? Para responder esta aparente paradoja es necesario conocer como se forma una cultura organizacional.
La cultura de una organización es una imagen mental colectiva que es compartida por un grupo de personas en un espacio determinado. Esta imagen colectiva es el resultado de la combinación de una serie de presunciones, valores y percepciones, muchas de ellas a nivel inconsciente, que se han generado como resultado de las relaciones entre los miembros de dicho grupo, donde destacan los miembros fundadores, y las relaciones de los miembros con su entorno.
Según Gharajedaghi (2006), la cultura en una organización funciona como un sistema automático de toma de decisiones, el cual se encuentra anclado fuertemente en el inconsciente y se expresa a través de la parte consciente y racional, donde por ejemplo la persona no decide finalmente que tipo de gerente quiere ser, sino que es la cultura de la organización la que decide como debe ser. El principal problema de esta situación es aceptar dichas imágenes como validas por si mismas, sin cuestionar su veracidad o probable obsolescencia.
De igual manera Gharajedaghi muestra que toda cultura se mueve siempre entre dos niveles, aparentemente opuestos, de “Integración” y “Diferenciación”; entendiéndose como “Integración” a todo aquello que representa orden, conformidad y colectividad y que busca el mantenimiento de la estructura; mientras que “Diferenciación” representa todo aquello que es complejo, variado y autónomo y que busca la creación de nuevas estructuras. El siguiente cuadro permite visualizar mejor estos niveles, mostrando los conceptos relacionados con dichas representaciones:
Profesora del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Sucede a veces que gerenciar es como jugar un partido de fútbol cargando una mochila pesada. Con esta analogía se busca presentar el dilema gerencial que predomina frecuentemente en empresas tradicionales al tener que lidiar con una cultura organizacional que permite estructuras y procesos, tan rígidos, que surge la pregunta: ¿Cómo es que esas empresas han podido mantenerse vigentes, e incluso algunas en primeros puestos de crecimiento y de ventas, en el país en los últimos años?
Pero quizás hay una paradoja en dicha pregunta: Ha sido gracias a dicha cultura, donde ha predominado la estabilidad, el control y una autoridad directiva fuerte y autoritaria que estas empresas han llegado a ser lo que son, dentro de un mercado donde predomina usualmente la informalidad, el descontrol y la casi nula preocupación en el cliente-usuario.
Entonces, ¿Qué significa esto? ¿Qué solo se puede ser grande y crecer a través de un orden directivo, jerárquico e inflexible? Para responder esta aparente paradoja es necesario conocer como se forma una cultura organizacional.
La cultura de una organización es una imagen mental colectiva que es compartida por un grupo de personas en un espacio determinado. Esta imagen colectiva es el resultado de la combinación de una serie de presunciones, valores y percepciones, muchas de ellas a nivel inconsciente, que se han generado como resultado de las relaciones entre los miembros de dicho grupo, donde destacan los miembros fundadores, y las relaciones de los miembros con su entorno.
Según Gharajedaghi (2006), la cultura en una organización funciona como un sistema automático de toma de decisiones, el cual se encuentra anclado fuertemente en el inconsciente y se expresa a través de la parte consciente y racional, donde por ejemplo la persona no decide finalmente que tipo de gerente quiere ser, sino que es la cultura de la organización la que decide como debe ser. El principal problema de esta situación es aceptar dichas imágenes como validas por si mismas, sin cuestionar su veracidad o probable obsolescencia.
De igual manera Gharajedaghi muestra que toda cultura se mueve siempre entre dos niveles, aparentemente opuestos, de “Integración” y “Diferenciación”; entendiéndose como “Integración” a todo aquello que representa orden, conformidad y colectividad y que busca el mantenimiento de la estructura; mientras que “Diferenciación” representa todo aquello que es complejo, variado y autónomo y que busca la creación de nuevas estructuras. El siguiente cuadro permite visualizar mejor estos niveles, mostrando los conceptos relacionados con dichas representaciones:
Fuente: Gharajedaghi (2006).
Se ha mencionado en el parrado anterior que “Integración y Diferenciación” son conceptos aparentemente opuestos: O es uno o es el otro, pero esto parece responder más a una imagen cultural impuesta, dado que es al conocer la existencia de los dos y su relación intrínseca que se puede entender la razón de la paradoja del inicio.
Es el moverse entre los dos lo que permite darse cuenta que estos conceptos no son opuestos en realidad, sino que son complementarios, es decir, uno no existe sin el otro y viceversa, y que lo hay que aprender a vivir personalmente y gestionar organizacionalmente es a ser ordenados buscando lo complejo, ser invidualistas pensando en lo colectivo, ser libres y seguros a la vez y principalmente a buscar estabilidad pero aprovechando el cambio como una fuerza creativa para seguir creciendo.
Es necesario sacarse la mochila por un momento, aprovechar el respiro que esto da para buscar nuevas formas de jugar y, finalmente, aprender del proceso para los futuros partidos. Es responsabilidad de la Gerencia entender estos conceptos de “Integración y Diferenciación”, los procesos que estos generan en la organización y enfrentarse, cuando se tienen las evidencias de que es necesario y con el valor que los cambios requieren, a una cultura que va a tender a defender y mantener el estatus quo. El Liderazgo en una organización parte inicialmente de que el grupo gerencial entienda su propio rol en dichos procesos y a partir de ahí generar el entendimiento en los demás de esta dualidad complementaria y los roles que esto les genera.
La perfecta analogía que representa esta dualidad somos nosotros mismos como seres humanos: Somos resultado de un momento inicial de pasión y de creatividad (en su significado literal), de un siguiente proceso de estabilidad y orden que permite nuestro desarrollo inicial, seguido de una serie de procesos de cambio y estabilidad que definen lo que somos y lo que haremos. No somos solo un “todo caótico” que no permite el crecimiento o un “todo ordenado” que no permite el cambio, somos la mezcla de esos dos niveles y es en esa mixtura donde reside nuestra riqueza.
Se ha mencionado en el parrado anterior que “Integración y Diferenciación” son conceptos aparentemente opuestos: O es uno o es el otro, pero esto parece responder más a una imagen cultural impuesta, dado que es al conocer la existencia de los dos y su relación intrínseca que se puede entender la razón de la paradoja del inicio.
Es el moverse entre los dos lo que permite darse cuenta que estos conceptos no son opuestos en realidad, sino que son complementarios, es decir, uno no existe sin el otro y viceversa, y que lo hay que aprender a vivir personalmente y gestionar organizacionalmente es a ser ordenados buscando lo complejo, ser invidualistas pensando en lo colectivo, ser libres y seguros a la vez y principalmente a buscar estabilidad pero aprovechando el cambio como una fuerza creativa para seguir creciendo.
Es necesario sacarse la mochila por un momento, aprovechar el respiro que esto da para buscar nuevas formas de jugar y, finalmente, aprender del proceso para los futuros partidos. Es responsabilidad de la Gerencia entender estos conceptos de “Integración y Diferenciación”, los procesos que estos generan en la organización y enfrentarse, cuando se tienen las evidencias de que es necesario y con el valor que los cambios requieren, a una cultura que va a tender a defender y mantener el estatus quo. El Liderazgo en una organización parte inicialmente de que el grupo gerencial entienda su propio rol en dichos procesos y a partir de ahí generar el entendimiento en los demás de esta dualidad complementaria y los roles que esto les genera.
La perfecta analogía que representa esta dualidad somos nosotros mismos como seres humanos: Somos resultado de un momento inicial de pasión y de creatividad (en su significado literal), de un siguiente proceso de estabilidad y orden que permite nuestro desarrollo inicial, seguido de una serie de procesos de cambio y estabilidad que definen lo que somos y lo que haremos. No somos solo un “todo caótico” que no permite el crecimiento o un “todo ordenado” que no permite el cambio, somos la mezcla de esos dos niveles y es en esa mixtura donde reside nuestra riqueza.
miércoles, 9 de julio de 2008
Exportaciones con aroma de mujer
Por María Rosa Morán Macedo
Profesora del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Todos conocemos la importancia de las exportaciones en la economía de un país, sobre todo si este se encuentra en vías de desarrollo, las exportaciones generan divisas, generan empleo…mas importante aún, los países exportan según sus ventajas comparativas, generan una mayor movilidad de los factores de producción, crean y desarrollar ventajas competitivas, incrementan y mejoran la calidad y cantidad de bienes, difunden e innovan tecnológica, entre otros.
En nuestra región, APEC, las exportaciones son principalmente importantes, toda vez que sus miembros representan aproximadamente el 50% del comercio mundial. Este auge de las exportaciones y su impacto en las economías nacionales se reproduce de forma individual en cada una de las 21 economías miembro.
Mujeres Exportadoras
Es Innegable que el rol de las mujeres en la economía es fundamental, constituyéndose muchas veces en la única fuente de ingresos del núcleo familiar. Sin embargo, también es necesario reconocer en toda su dimensión el fuerte impacto que la labor de este género representa en la economía mundial, en dónde también se constituyen en importante agente de la vida económica de los países.
Su labor se manifiesta no sólo como madres de familia y jefas de hogar, sino también como trabajadoras y conductoras de negocios. En países en vías de desarrollo, muchas de estas actividades económicas se basan en labores netamente de subsistencia. Sin embargo, cada vez mas la labor de las mujeres se vincula a las MIPYMES, y en muchos casos, con la posibilidad de ampliar las perspectivas a mercados internacionales, incursionando en actividades de exportación.
En esta misma línea, y en concordancia con los pilares del APEC de facilitación del comercio e inversión, enfocada en el mejoramiento del acceso a la información comercial, maximizando los beneficios de la tecnología de la información y sobre todo, colaborando con los empresarios a conducir sus negocios más eficientemente en la región Asia Pacífico; el 11 de mayo último se realizó exitosamente en Arequipa el Encuentro “Mujeres Exportadoras”. Evento se viene realizando, desde hace años en el marco del Foro APEC bajo la organización de la respectiva economía anfitriona.
Profesora del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Todos conocemos la importancia de las exportaciones en la economía de un país, sobre todo si este se encuentra en vías de desarrollo, las exportaciones generan divisas, generan empleo…mas importante aún, los países exportan según sus ventajas comparativas, generan una mayor movilidad de los factores de producción, crean y desarrollar ventajas competitivas, incrementan y mejoran la calidad y cantidad de bienes, difunden e innovan tecnológica, entre otros.
En nuestra región, APEC, las exportaciones son principalmente importantes, toda vez que sus miembros representan aproximadamente el 50% del comercio mundial. Este auge de las exportaciones y su impacto en las economías nacionales se reproduce de forma individual en cada una de las 21 economías miembro.
Mujeres Exportadoras
Es Innegable que el rol de las mujeres en la economía es fundamental, constituyéndose muchas veces en la única fuente de ingresos del núcleo familiar. Sin embargo, también es necesario reconocer en toda su dimensión el fuerte impacto que la labor de este género representa en la economía mundial, en dónde también se constituyen en importante agente de la vida económica de los países.
Su labor se manifiesta no sólo como madres de familia y jefas de hogar, sino también como trabajadoras y conductoras de negocios. En países en vías de desarrollo, muchas de estas actividades económicas se basan en labores netamente de subsistencia. Sin embargo, cada vez mas la labor de las mujeres se vincula a las MIPYMES, y en muchos casos, con la posibilidad de ampliar las perspectivas a mercados internacionales, incursionando en actividades de exportación.
En esta misma línea, y en concordancia con los pilares del APEC de facilitación del comercio e inversión, enfocada en el mejoramiento del acceso a la información comercial, maximizando los beneficios de la tecnología de la información y sobre todo, colaborando con los empresarios a conducir sus negocios más eficientemente en la región Asia Pacífico; el 11 de mayo último se realizó exitosamente en Arequipa el Encuentro “Mujeres Exportadoras”. Evento se viene realizando, desde hace años en el marco del Foro APEC bajo la organización de la respectiva economía anfitriona.
En éste participaron mujeres con experiencia en exportación de las 21 economías del Asía Pacífico. La organización de este encuentro se realizó previa a la 13º Reunión de la Red de Mujeres Líderes de APEC (13th Annual Meeting of the Women Leader’s Network).
Por qué una reunión de Mujeres Exportadoras?
No hay duda sobre los beneficios que genera a la economía de un país las exportaciones…..pero….Por qué una reunión de Mujeres Exportadoras?
Porque definitivamente los efectos del intercambio comercial globalizado en hombres y mujeres no son necesariamente iguales.
En primer lugar, se debe tener en consideración que el comercio se desarrolla dentro del contexto cultural de una sociedad determinada, es justamente en este contexto en donde se hace más evidente y se exteriorizan las diferentes barreras y oportunidades que existen sobre todo para el género femenino.
Porque el insertarse en una actividad productiva, como la actividad exportadora que genera nuevos puestos de trabajo, especializados y mejor remunerados, es sin duda de gran beneficio para cualquier persona, pero en especial a para las mujeres:
- Aumentando su ingreso familiar, mejorando su calidad de vida y la de los suyos. Trabajos mejor remunerados son los vinculados a las exportaciones.
- Con nuevas tecnologías y tendencias laborales que favorecen trabajos flexibles, incluso en sus propios hogares y de alta especialización, ideales para las mujeres que deben conciliar su rol de madre y sustento familiar.
- Mejorando su autoestima, porque asume roles de decisión y desarrollo personal y genera sus propios ingresos sin tener que depender de su pareja.
- Constituyendo con mano de obra especializada con determinadas características (temporalidad, flexibilidad, habilidades específicas y ubicación espacial, entro otras).
- Capacitándose/educándose a través de contacto, aun indirecto, con el exterior.
- Es decir los beneficios son múltiples.
¿Cuales son las características de diferenciación de la mano de obra de género femenino? Las mujeres son más detallistas, más cuidadosas en el manejo de los productos, más metódicas. Las mujeres se caracterizan por agregar valor a los productos…Somos innovadoras!!!
En la cadena exportadora peruana encontramos que la participación de la mujer es cada vez más importante, según ADEX mujeres participan en un 26% en la dirección de las empresas exportadoras; esta relevancia se repite en cada uno de los sectores, por ejemplo[1]:
- Más del 60% de mano de obra del sector agro exportador peruano es femenino superando los 360,00 puestos de trabajo.
- 26 comités cafetaleros y cacaoteros de mujeres en la Junta Nacional de Café.
- En cosecha de uva, (importante producto agroexortador peruano), la mujer representa más del 70% de la mano de obra.
- El producto estrella peruano, los espárragos…de 60,000 puestos de trabajo 30,000 corresponde a mujeres. En empaque la mujer representa más del 90% de mano de obra.
Sin embargo, en el Perú el acceso de las mujeres a las exportaciones está muy retrazado, no es igualitario en términos de género, por lo que debemos hacer esfuerzos para superar las desventajas existentes.
Pero no solamente tienen dificultades para acceder a la dinámica exportadora sino que la pobreza en nuestros países tiene mayoritariamente rostro femenino, y la experiencia reciente, especialmente en las economías de APEC, ha demostrado que las exportaciones son un camino rápido y eficiente para superar en corto plazo la pobreza.
Las mujeres cumplen funciones no solo productivas sino también reproductivas y es necesario analizar cómo apoyarlas para lograr resultados en ambos. El comercio internacional, la exportación, se desarrolla dentro del contexto social y cultural de una sociedad, donde las funciones, actividades y relaciones de convivencia y de poder entre los géneros tienen una particular forma de expresarse.
Respetando la diversidad cultural es importante analizar cuáles son las barreras, oportunidades y trabas que retrazan a las mujeres para incorporarse a los beneficios de de la exportación y que la atan al atraso y la pobreza.
Aun cuando se avanza de forma exponencial, queda aun mucha tarea pendiente, principalmente:
- Identificar y proponer estrategias y políticas de acción locales, nacionales y a nivel de APEC para superar las dificultades y retos que impone la globalización de la economía: financiamiento, comercialización, tecnificación del capital humano y tecnología en general.
- Apertura de un espacio para oportunidades de negocios entre empresas conducidas por mujeres a nivel regional, fortaleciendo las iniciativas asociativas.
- Promover la presencia de las mujeres empresarias exportadoras en el mercado APEC.
- Fortalecer las capacidades para las exportaciones en las mujeres del Asía Pacífico.
- Intercambiar experiencias y buenas prácticas en las mujeres exportadoras.
- Fortalecer el debate permanente de Mujeres Empresarias como un espacio permanente de discusión.
No podemos ignorar que las responsabilidades familiares hermosas por cierto, requieren también de una organización dentro del propio hogar. A menores recursos mayores dificultades. Se tiene que compartir responsabilidades domesticas entre los géneros.
Pero también los gobiernos, los Estados tienen un papel que cumplir en los servicios básicos de educación, de cuidado de los niños, que complementa la función de la familia. Muchas veces es en éste ámbito donde se generan las principales ataduras que restringen a las mujeres acceder a mejores niveles de educación, profesionalización.
En pocas palabras y manera de conclusión, podemos decir que el Foro de Mujeres Exportadoras, es un espacio para compartir experiencias y abordar temas desde la perspectiva de la mujer exportadora, considerando las características y necesidades particulares de este género, lo que no sólo permite comprender mejor la situación y su aproximación al comercio, la globalización y el libre mercado, sino que permite tomar las medidas necesarias para redirigir políticas de estado y fomentar la participación del género en la vida económica de cada una de nuestras economías.
Las exigencias y retos de la globalización obligan a los gobiernos, a los sectores empresariales, y de manera particular a las mujeres, a la unificación de esfuerzos para la búsqueda y aplicación de alternativas viables que posibiliten su inserción adecuada en el mercado.
El gran reto se encuentra en que tengamos la capacidad de detectar las limitaciones y desventajas para superarlas en el corto plazo; un mayor y mejor aprovechamiento de nuestras ventajas competitivas y transformarlas en ventajas comparativas y así aprovechar plenamente las oportunidades que se presentan con este boom de las exportaciones en nuestra región.
“Es Innegable que el rol de las mujeres en la economía es fundamental, constituyéndose muchas veces en la única fuente de ingresos del núcleo familiar. Sin embargo, también es necesario reconocer en toda su dimensión el fuerte impacto que la labor de este género representa en la economía mundial, en dónde también se constituyen en importante agente de la vida económica de los países.”
“La necesidad de insertar el enfoque de género se base en que definitivamente los efectos del intercambio comercial globalizado en hombres y mujeres no son necesariamente iguales. En este contexto, la Reunión de Mujeres Exportadoras del APEC propone un espacio de diálogo en el que las mujeres compartan sus experiencias como empresarias y difundir las oportunidades de este fenómeno cada vez mas presente en nuestra vida diaria.”
[1] Fuente: Oscar Sánchez Mújica: Resumen del Estudio del Impacto del Comercio Exterior con Enfoque de género para la Dirección General de la Mujer MIMDES – APEC.
martes, 20 de mayo de 2008
Sector informal en Perú equivale al 35% de su PBI
Lanzan al mercado libro: “Economía Informal y capital humano en el Perú”, para mejorar el conocimiento sobre la economía informal
Lima, abril del 2008.- En nuestro país el sector informal ha crecido de modo titánico. Tanto así, que el producto de este sector equivale al 35% del PBI. Cabe resaltar que en este segmento de la población, los trabajadores no cuentan con sistemas formales de protección social ni con capacitación especializada para perfeccionar su calidad como empleados, lo cual origina grandes debates sobre las políticas que se deben emplear para mejorar la situación.
Como parte de sus continúas investigaciones sobre el tema, la experta en dirección de Recursos Humanos, Lydia Arbaiza Fermini, lanzó al mercado el libro “Economía Informal y capital humano en el Perú”.
El objetivo del libro, según la propia autora, es mejorar el conocimiento sobre la economía informal a partir del estudio de las características y la situación de los recursos humanos que forman parte del sector de la pequeña y microempresa (pyme), su principal componente.
Asimismo, realizó un análisis sobre el origen del sector informal en nuestro país, sus efectos en la economía nacional y lo realizado hasta hoy, en materia de políticas de Estado, para buscar la formalización de este sector. Del mismo modo, sistematizó las propuestas de diversos autores que han buscado contribuir a la solución del problema de la informalidad.
La autora del libro, Lydia Arbaiza Fermini, es actualmente profesora del área de Administración de la Universidad ESAN y cuenta con más de veinticinco años de experiencia profesional. Ha ocupado cargos gerenciales y de dirección de recursos humanos en importantes empresas del medio y se desempeña como consultora en recursos humanos y responsabilidad social empresarial.
lunes, 12 de mayo de 2008
Los alcances y relevancia de la Responsabilidad Social Empresarial
Por
Lydia Arbaiza Fermini, PhD
Profesora Universidad ESAN
En el texto de Penny (2006), el autor se pregunta acerca de qué tareas pueden ser realizadas por las empresas con el fin de que puedan identificarse con el concepto de responsabilidad social. Entre las posibles respuestas tenemos: comprometerse con el país de modo que pueda brindar apoyo a comunidades lejanas poco favorecidas; buscar la construcción de un futuro mejor; contribuir con la salud y el cuidado del medio ambiente; velar por el desarrollo de la sociedad a través de una serie de actividades, como brindar oportunidades a los menos favorecidos[1]. En este sentido, la búsqueda del incremento de la cantidad y/o calidad del capital humano, vía las inversiones en la capacitación de los recursos humanos (en las empresas y fuera de ellas) cumple con varios de estos puntos.
Podemos decir que la RSE constituye una nueva forma de enfocar el desempeño de las empresas, buscando que las decisiones de la misma se fundamenten sobre conceptos éticos, así como en la inclusión de los intereses los agentes que son afectados por estas decisiones. La RSE es hoy en día un tema que atañe a los diversos actores del quehacer económico de un país, vale decir las empresas, el gobierno, las ONG y la sociedad civil en su conjunto. Se trata de una tarea compartida en la que todos tienen un rol importante para llevar a cabo ya que los efectos de una adecuada gestión promoverán la integración social, fortaleciendo el desarrollo y sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial con visión de futuro[2].
La sociedad otorga a todas las entidades jurídicas, incluidas las empresas, una “licencia para operar” indicándoles sus derechos y obligaciones por medio de leyes y reglamentos. La liberalización de los mercados y la globalización han permitido a las empresas extender el alcance de sus actividades, abriendo la posibilidad de que sus acciones puedan tener una mayor repercusión dentro de la sociedad. Pese a la existencia de tratados, acuerdos y convenciones internacionales, no existe ningún conjunto de normas globales que se encarguen de regular las actividades empresariales o de sus efectos en las sociedades.
El mayor poder de las empresas debe balancearse con la inclusión de medidas éticas en las prácticas empresariales. En un mundo en que el poder económico de las empresas transnacionales es comparable al de los países, a los gobiernos a veces les resulta difícil encontrar un equilibrio entre la necesidad de proteger a sus ciudadanos y la necesidad de atraer inversiones extranjeras directas[3].
En Argentina, el Instituto Universitario IDEA considera que la relación entre empresa y sociedad es un área de trabajo clave en la definición de políticas económicas que sean responsables y consecuentes. Otra relación importante, según el instituto, es la de desarrollo sustentable y capital social, que evoca la necesaria toma de conciencia por parte de las empresas desde una perspectiva a largo plazo; que contemple no sólo la construcción de valor para los accionistas, sino para el conjunto de actores sociales, ligados directa o indirectamente a su contexto de actividad. En ese sentido, estas nociones sugieren un cambio en el paradigma de intereses de la empresa, que ya no sólo debe dar resultados y satisfacciones a corto plazo a sus accionistas (shareholders) sino también al conjunto de los actores sociales: sociedad civil, consumidores, sector público y proveedores (stakeholders). Este reposicionamiento social del mundo corporativo un compromiso de acción consistente, a favor de la creación de “parteneriados” sociales que se inscriban en el mejoramiento sistemático de la calidad de vida de las comunidades. Un ejemplo de ello son las empresas mineras que aportan facilidades para la construcción Esa manera de hacer y ser empresa es comúnmente denominada Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Empresa Ciudadana[4]
La creciente inclusión del concepto de responsabilidad social en las empresas se fundamenta no sólo en el hecho de que cada vez más número de ellas ha reconocido que sus prácticas deben orientarse a la protección del medio ambiente para así poder acceder a una mayor rentabilidad futura, sino también en que han observado que con esta política logran ventajas competitivas respecto de sus rivales; como cuando potencian los recursos humanos al interior de las mismas, vía la capacitación y/o apertura de posibilidades de estudios, complementarios al trabajo realizado por el personal. Incluso las instituciones de crédito utilizan listas de verificación para valorar la responsabilidad social de las empresas cuando quieren medir el riesgo de sus clientes[5].
[1] Extraído de: PENNY PESTANA, JORGE “Responsabilidad social, un compromiso empresarial” De su participación como panelista en el Seminario Lo Mejor del Marketing Peruano, Lima, 2006, pág. 1
[2] Extraído de: ARBAIZA FERMINI, LYDIA “Responsabilidad social: Tarea Compartida” Material de Enseñanza Universidad ESAN, 2006, pág. 1.
[3] Extraído de: CONFERENCIA DE LAS NACIONES UNIDAS SOBRE COMERCIO Y DESARROLLO “La publicación de información sobre la repercusión de las empresas en la sociedad” Tendencias y cuestiones actuales, Nueva York y Ginebra, 2004, Pág. 4
[4] ROITSTEIN FLORENCIA “La responsabilidad social empresarial en la Argentina” Tendencias y oportunidades, Instituto Universitario IDEA, Buenos Aires, Mayo 2003
[5] ARBAIZA FERMINI, LYDIA “¿Qué es la responsabilidad social en las empresas? El enfoque de Alemania”, Artículo publicado en Revista Comercio & Producción, Lima 2004
Lydia Arbaiza Fermini, PhD
Profesora Universidad ESAN
En el texto de Penny (2006), el autor se pregunta acerca de qué tareas pueden ser realizadas por las empresas con el fin de que puedan identificarse con el concepto de responsabilidad social. Entre las posibles respuestas tenemos: comprometerse con el país de modo que pueda brindar apoyo a comunidades lejanas poco favorecidas; buscar la construcción de un futuro mejor; contribuir con la salud y el cuidado del medio ambiente; velar por el desarrollo de la sociedad a través de una serie de actividades, como brindar oportunidades a los menos favorecidos[1]. En este sentido, la búsqueda del incremento de la cantidad y/o calidad del capital humano, vía las inversiones en la capacitación de los recursos humanos (en las empresas y fuera de ellas) cumple con varios de estos puntos.
Podemos decir que la RSE constituye una nueva forma de enfocar el desempeño de las empresas, buscando que las decisiones de la misma se fundamenten sobre conceptos éticos, así como en la inclusión de los intereses los agentes que son afectados por estas decisiones. La RSE es hoy en día un tema que atañe a los diversos actores del quehacer económico de un país, vale decir las empresas, el gobierno, las ONG y la sociedad civil en su conjunto. Se trata de una tarea compartida en la que todos tienen un rol importante para llevar a cabo ya que los efectos de una adecuada gestión promoverán la integración social, fortaleciendo el desarrollo y sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial con visión de futuro[2].
La sociedad otorga a todas las entidades jurídicas, incluidas las empresas, una “licencia para operar” indicándoles sus derechos y obligaciones por medio de leyes y reglamentos. La liberalización de los mercados y la globalización han permitido a las empresas extender el alcance de sus actividades, abriendo la posibilidad de que sus acciones puedan tener una mayor repercusión dentro de la sociedad. Pese a la existencia de tratados, acuerdos y convenciones internacionales, no existe ningún conjunto de normas globales que se encarguen de regular las actividades empresariales o de sus efectos en las sociedades.
El mayor poder de las empresas debe balancearse con la inclusión de medidas éticas en las prácticas empresariales. En un mundo en que el poder económico de las empresas transnacionales es comparable al de los países, a los gobiernos a veces les resulta difícil encontrar un equilibrio entre la necesidad de proteger a sus ciudadanos y la necesidad de atraer inversiones extranjeras directas[3].
En Argentina, el Instituto Universitario IDEA considera que la relación entre empresa y sociedad es un área de trabajo clave en la definición de políticas económicas que sean responsables y consecuentes. Otra relación importante, según el instituto, es la de desarrollo sustentable y capital social, que evoca la necesaria toma de conciencia por parte de las empresas desde una perspectiva a largo plazo; que contemple no sólo la construcción de valor para los accionistas, sino para el conjunto de actores sociales, ligados directa o indirectamente a su contexto de actividad. En ese sentido, estas nociones sugieren un cambio en el paradigma de intereses de la empresa, que ya no sólo debe dar resultados y satisfacciones a corto plazo a sus accionistas (shareholders) sino también al conjunto de los actores sociales: sociedad civil, consumidores, sector público y proveedores (stakeholders). Este reposicionamiento social del mundo corporativo un compromiso de acción consistente, a favor de la creación de “parteneriados” sociales que se inscriban en el mejoramiento sistemático de la calidad de vida de las comunidades. Un ejemplo de ello son las empresas mineras que aportan facilidades para la construcción Esa manera de hacer y ser empresa es comúnmente denominada Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Empresa Ciudadana[4]
La creciente inclusión del concepto de responsabilidad social en las empresas se fundamenta no sólo en el hecho de que cada vez más número de ellas ha reconocido que sus prácticas deben orientarse a la protección del medio ambiente para así poder acceder a una mayor rentabilidad futura, sino también en que han observado que con esta política logran ventajas competitivas respecto de sus rivales; como cuando potencian los recursos humanos al interior de las mismas, vía la capacitación y/o apertura de posibilidades de estudios, complementarios al trabajo realizado por el personal. Incluso las instituciones de crédito utilizan listas de verificación para valorar la responsabilidad social de las empresas cuando quieren medir el riesgo de sus clientes[5].
[1] Extraído de: PENNY PESTANA, JORGE “Responsabilidad social, un compromiso empresarial” De su participación como panelista en el Seminario Lo Mejor del Marketing Peruano, Lima, 2006, pág. 1
[2] Extraído de: ARBAIZA FERMINI, LYDIA “Responsabilidad social: Tarea Compartida” Material de Enseñanza Universidad ESAN, 2006, pág. 1.
[3] Extraído de: CONFERENCIA DE LAS NACIONES UNIDAS SOBRE COMERCIO Y DESARROLLO “La publicación de información sobre la repercusión de las empresas en la sociedad” Tendencias y cuestiones actuales, Nueva York y Ginebra, 2004, Pág. 4
[4] ROITSTEIN FLORENCIA “La responsabilidad social empresarial en la Argentina” Tendencias y oportunidades, Instituto Universitario IDEA, Buenos Aires, Mayo 2003
[5] ARBAIZA FERMINI, LYDIA “¿Qué es la responsabilidad social en las empresas? El enfoque de Alemania”, Artículo publicado en Revista Comercio & Producción, Lima 2004
lunes, 5 de mayo de 2008
La cultura organizacional a nivel gerencial
Por
MBA Jorge Mendoza
Profesor del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Miembro del Instituto de Negocios Internacionales
Sucede a veces que gerenciar es como jugar un partido de fútbol cargando una mochila pesada. Con esta analogía se busca presentar el dilema gerencial que predomina frecuentemente en empresas tradicionales al tener que lidiar con una cultura organizacional que permite estructuras y procesos, tan rígidos, que surge la pregunta: ¿Cómo es que esas empresas han podido mantenerse vigentes, e incluso algunas en primeros puestos de crecimiento y de ventas, en el país en los últimos años?
Pero quizás hay una paradoja en dicha pregunta: Ha sido gracias a dicha cultura, donde ha predominado la estabilidad, el control y una autoridad directiva fuerte y autoritaria que estas empresas han llegado a ser lo que son, dentro de un mercado donde predomina usualmente la informalidad, el descontrol y la casi nula preocupación en el cliente-usuario.
Entonces, ¿Qué significa esto? ¿Qué solo se puede ser grande y crecer a través de un orden directivo, jerárquico e inflexible? Para responder esta aparente paradoja es necesario conocer como se forma una cultura organizacional.
La cultura de una organización es una imagen mental colectiva que es compartida por un grupo de personas en un espacio determinado. Esta imagen colectiva es el resultado de la combinación de una serie de presunciones, valores y percepciones, muchas de ellas a nivel inconsciente, que se han generado como resultado de las relaciones entre los miembros de dicho grupo, donde destacan los miembros fundadores y las relaciones de los miembros con su entorno.
Según Gharajedaghi (2006), la cultura en una organización funciona como un sistema automático de toma de decisiones, el cual se encuentra anclado fuertemente en el inconsciente y se expresa a través de la parte consciente y racional, donde por ejemplo la persona no decide finalmente que tipo de gerente quiere ser, sino que es la cultura de la organización la que decide como debe ser. El principal problema de esta situación es aceptar dichas imágenes como válidas por si mismas, sin cuestionar su veracidad o probable obsolescencia.
De igual manera Gharajedaghi muestra que toda cultura se mueve siempre entre dos niveles, aparentemente opuestos, de “Integración” y “Diferenciación”; entendiéndose como “Integración” a todo aquello que representa orden, conformidad y colectividad y que busca el mantenimiento de la estructura; mientras que “Diferenciación” representa todo aquello que es complejo, variado y autónomo y que busca la creación de nuevas estructuras.
Se ha mencionado en el párrafo anterior que “Integración y Diferenciación” son conceptos aparentemente opuestos: O es uno o es el otro, pero esto parece responder más a una imagen cultural impuesta, dado que es al conocer la existencia de los dos y su relación intrínseca que se puede entender la razón de la paradoja del inicio.
Es el moverse entre los dos lo que permite darse cuenta que estos conceptos no son opuestos en realidad, sino que son complementarios, es decir, uno no existe sin el otro y viceversa, y que lo hay que aprender a vivir personalmente y gestionar organizacionalmente es a ser ordenados buscando lo complejo, ser invidualistas pensando en lo colectivo, ser libres y seguros a la vez y principalmente a buscar estabilidad pero aprovechando el cambio como una fuerza creativa para seguir creciendo.
Es necesario sacarse la mochila por un momento, aprovechar el respiro que esto da para buscar nuevas formas de jugar y, finalmente, aprender del proceso para los futuros partidos. Es responsabilidad de la Gerencia entender estos conceptos de “Integración y Diferenciación”, los procesos que estos generan en la organización y enfrentarse, cuando se tienen las evidencias de que es necesario y con el valor que los cambios requieren, a una cultura que va a tender a defender y mantener el estatus quo. El Liderazgo en una organización parte inicialmente de que, el grupo gerencial entienda su propio rol en dichos procesos y a partir de ahí generar el entendimiento en los demás de esta dualidad complementaria y los roles que esto les genera.
La perfecta analogía que representa esta dualidad somos nosotros mismos como seres humanos: Somos resultado de un momento inicial de pasión y de creatividad (en su significado literal), de un siguiente proceso de estabilidad y orden que permite nuestro desarrollo inicial, seguido de una serie de procesos de cambio y estabilidad que definen lo que somos y lo que haremos. No somos solo un “todo caótico” que no permite el crecimiento o un “todo ordenado” que no permite el cambio, somos la mezcla de esos dos niveles y es en esa mixtura donde reside nuestra riqueza.
Gharajedaghi, J. Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity. U.K. Elsevier, 2006.
lunes, 28 de abril de 2008
El clima, cultura organizacional y la estrategia
Por
MBA Pilar Castro Chávarry
Profesora del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Durante muchos años, hablar de clima y cultura organizacional se limitaba a un enfoque abstracto de la administración de la organización, muchas veces vinculada con la adecuada estructuración de un ambiente favorable para trabajar, que garantice que el personal pueda dar lo mejor de sí. Sin embargo, este tipo de enunciado era planteado como una aspiración benevolente de preocupación por el trabajador, que no necesariamente era genuino, y que, por lo general, no estaba vinculada con la estrategia de la organización.
En este sentido era frecuente, y aún lo es hoy en día, ver en las declaraciones de Misión y Visión de las organizaciones indicar que “el personal es nuestro principal activo” o que “nuestro personal es lo más importante para nosotros”; sin embargo, salvo honrosas excepciones, esta declaración no deja de ser eso, solo una declaración, que en la práctica se encuentra desvinculada con la realidad.
¿Qué significa decir que “el personal es lo más importante”? Esto implica muchas aristas de análisis, ya que no solo se trata del trabajador como ser humano que aporta valor a la organización, sino también el entorno que permite que este ser humano pueda aportar efectivamente dicho valor. Respecto al trabajador como ser humano, su adecuada selección y capacitación contribuye a contar con el factor humano que aporta conocimiento, experiencia y habilidad para desempeñar eficientemente un trabajo. La importancia de contar con los mejores trabajadores en la organización ha redundado en mecanismos diversos de selección y de capacitación de personal que han sido implementados por los encargados de recursos humanos; y es tal su importancia, que en los últimos tiempos, ya no se considera al personal un recurso humano (lo que lo ponía en mismo pie de igualdad con los recursos financieros, o recursos materiales, etc.), sino que pasó a ser considerado “capital humano”, y recientemente más valorizado aún, a ser considerado “talento humano”.
Pero el valor intrínseco de la persona no lo es todo, si bien aporta muchísimo, es evidente que el entorno que le ofrece la organización también le permite potenciar su aporte. Esto se pone de manifiesto en la “Fórmula de Lewis”[1] que sostiene que es la interacción de las cualidades personales con las condiciones del entorno la que determina la calidad del comportamiento del trabajador dentro de la organización, lo que da origen a una Cultura Organizacional en particular para cada organización y se evidencia en lo que los propios trabajadores perciben de su entorno a través de lo que se conoce como Clima Organizacional. Siendo así, entonces no solo es importante contar con el personal más adecuado para los objetivos de una organización, sino también considerar el entorno laboral que logrará concretar las mejores potencialidades del talento humano para que la organización alcance sus objetivos.
Hablar de alcanzar los objetivos empresariales ya implica referirse a la estrategia de la organización. Pero entonces ¿qué tiene que ver el Clima y la Cultura Organizacional con la estrategia de la organización?.... ¡Mucho!, sin embargo, esta vinculación no es aún muy conciente en los últimos tiempos, tal vez porque es difícil tangibilizar o dimensionar o gestionar aspectos abstractos e intangibles, o tal vez porque por muchos años se ha dado mayor relevancia a los activos tangibles de las organizaciones, como son los recursos financieros, maquinarias, procesos, insumos, materias primas, etc. En todo caso, se suele hablar de clima organizacional y cultura como temas abstractos, y es muy reciente el cada vez mayor reconocimiento de su importante aporte en el éxito de la ejecución de la estrategia de una organización.
En este sentido, es destacable el aporte de Kaplan y Norton[2], quienes sostienen que la organización logrará crear valor en la medida que no solo tenga una buena estrategia, sino que pueda ejecutarla con éxito, para lo cual es indispensable que los activos intangibles, dentro de ellos la Cultura Organizacional, se encuentren coordinados con la estrategia. Por lo general muchos objetivos estratégicos de las organizaciones implican la implementación de iniciativas y proyectos que requieren nuevas actitudes y comportamientos de los miembros de la organización, esto implica trabajar directamente en la cultura existente a fin de conocerla a profundidad y de establecer acciones para lograr que las creencias, formas de pensar, expectativas, valores, actitudes y comportamientos compartidos por todos los miembros de la organización se oriente al objetivo estratégico común.
El valor estratégico de contar con una cultura organizacional sólida y fuerte es muy alto, debido a que es muy difícil de imitar por cualquier competidor, es propia y única de cada organización, y además evoluciona constantemente en el tiempo. Sobre la base de la cultura organizacional se establece el clima organizacional que es la percepción compartida de los individuos respecto de las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales, que conducen a tener una visión común de los objetivos estratégicos de la organización, y de la forma de alcanzarlos (Kaplan y Norton, 2004).
El desafío para las organizaciones constituye en lograr generar y consolidar una Cultura y Clima Organizacional que permita que las personas que las conforman se encuentren claramente concientes y hayan interiorizado adecuadamente la misión, visión y valores esenciales necesarios para llevar a cabo con éxito la estrategia de la organización. Para lograrlo es necesario conocer la Cultura y Clima Organizacional a profundidad, para poder establecer mecanismos que permitan gestionarla de tal forma que brinde el adecuado soporte al logro de los objetivos estratégicos de la organización. Aún tratándose de conceptos abstractos, su comprensión y medición es posible y necesaria, y de esta manera lograr que este importante activo intangible contribuya efectivamente a la creación de valor.
[1] Brunet, 1987, El clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y consecuencias.
[2] Kaplan R. y Norton D. (2004). Strategy Maps. Converting intangible assets into tangible outcomes.
MBA Pilar Castro Chávarry
Profesora del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Durante muchos años, hablar de clima y cultura organizacional se limitaba a un enfoque abstracto de la administración de la organización, muchas veces vinculada con la adecuada estructuración de un ambiente favorable para trabajar, que garantice que el personal pueda dar lo mejor de sí. Sin embargo, este tipo de enunciado era planteado como una aspiración benevolente de preocupación por el trabajador, que no necesariamente era genuino, y que, por lo general, no estaba vinculada con la estrategia de la organización.
En este sentido era frecuente, y aún lo es hoy en día, ver en las declaraciones de Misión y Visión de las organizaciones indicar que “el personal es nuestro principal activo” o que “nuestro personal es lo más importante para nosotros”; sin embargo, salvo honrosas excepciones, esta declaración no deja de ser eso, solo una declaración, que en la práctica se encuentra desvinculada con la realidad.
¿Qué significa decir que “el personal es lo más importante”? Esto implica muchas aristas de análisis, ya que no solo se trata del trabajador como ser humano que aporta valor a la organización, sino también el entorno que permite que este ser humano pueda aportar efectivamente dicho valor. Respecto al trabajador como ser humano, su adecuada selección y capacitación contribuye a contar con el factor humano que aporta conocimiento, experiencia y habilidad para desempeñar eficientemente un trabajo. La importancia de contar con los mejores trabajadores en la organización ha redundado en mecanismos diversos de selección y de capacitación de personal que han sido implementados por los encargados de recursos humanos; y es tal su importancia, que en los últimos tiempos, ya no se considera al personal un recurso humano (lo que lo ponía en mismo pie de igualdad con los recursos financieros, o recursos materiales, etc.), sino que pasó a ser considerado “capital humano”, y recientemente más valorizado aún, a ser considerado “talento humano”.
Pero el valor intrínseco de la persona no lo es todo, si bien aporta muchísimo, es evidente que el entorno que le ofrece la organización también le permite potenciar su aporte. Esto se pone de manifiesto en la “Fórmula de Lewis”[1] que sostiene que es la interacción de las cualidades personales con las condiciones del entorno la que determina la calidad del comportamiento del trabajador dentro de la organización, lo que da origen a una Cultura Organizacional en particular para cada organización y se evidencia en lo que los propios trabajadores perciben de su entorno a través de lo que se conoce como Clima Organizacional. Siendo así, entonces no solo es importante contar con el personal más adecuado para los objetivos de una organización, sino también considerar el entorno laboral que logrará concretar las mejores potencialidades del talento humano para que la organización alcance sus objetivos.
Hablar de alcanzar los objetivos empresariales ya implica referirse a la estrategia de la organización. Pero entonces ¿qué tiene que ver el Clima y la Cultura Organizacional con la estrategia de la organización?.... ¡Mucho!, sin embargo, esta vinculación no es aún muy conciente en los últimos tiempos, tal vez porque es difícil tangibilizar o dimensionar o gestionar aspectos abstractos e intangibles, o tal vez porque por muchos años se ha dado mayor relevancia a los activos tangibles de las organizaciones, como son los recursos financieros, maquinarias, procesos, insumos, materias primas, etc. En todo caso, se suele hablar de clima organizacional y cultura como temas abstractos, y es muy reciente el cada vez mayor reconocimiento de su importante aporte en el éxito de la ejecución de la estrategia de una organización.
En este sentido, es destacable el aporte de Kaplan y Norton[2], quienes sostienen que la organización logrará crear valor en la medida que no solo tenga una buena estrategia, sino que pueda ejecutarla con éxito, para lo cual es indispensable que los activos intangibles, dentro de ellos la Cultura Organizacional, se encuentren coordinados con la estrategia. Por lo general muchos objetivos estratégicos de las organizaciones implican la implementación de iniciativas y proyectos que requieren nuevas actitudes y comportamientos de los miembros de la organización, esto implica trabajar directamente en la cultura existente a fin de conocerla a profundidad y de establecer acciones para lograr que las creencias, formas de pensar, expectativas, valores, actitudes y comportamientos compartidos por todos los miembros de la organización se oriente al objetivo estratégico común.
El valor estratégico de contar con una cultura organizacional sólida y fuerte es muy alto, debido a que es muy difícil de imitar por cualquier competidor, es propia y única de cada organización, y además evoluciona constantemente en el tiempo. Sobre la base de la cultura organizacional se establece el clima organizacional que es la percepción compartida de los individuos respecto de las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales, que conducen a tener una visión común de los objetivos estratégicos de la organización, y de la forma de alcanzarlos (Kaplan y Norton, 2004).
El desafío para las organizaciones constituye en lograr generar y consolidar una Cultura y Clima Organizacional que permita que las personas que las conforman se encuentren claramente concientes y hayan interiorizado adecuadamente la misión, visión y valores esenciales necesarios para llevar a cabo con éxito la estrategia de la organización. Para lograrlo es necesario conocer la Cultura y Clima Organizacional a profundidad, para poder establecer mecanismos que permitan gestionarla de tal forma que brinde el adecuado soporte al logro de los objetivos estratégicos de la organización. Aún tratándose de conceptos abstractos, su comprensión y medición es posible y necesaria, y de esta manera lograr que este importante activo intangible contribuya efectivamente a la creación de valor.
[1] Brunet, 1987, El clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y consecuencias.
[2] Kaplan R. y Norton D. (2004). Strategy Maps. Converting intangible assets into tangible outcomes.
lunes, 21 de abril de 2008
APEC: Perspectivas y Oportunidades
Por María Rosa Morán Macedo
Profesora del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Este año, con más insistencia que nunca, venimos escuchando que por su situación geopolítica privilegiada, el Perú puede constituirse en una plataforma estratégica para el comercio sudamericano con Asia. Asimismo, se discute las expectativas de abrir nuevos mercados en esta región y firmar nuevos acuerdos comerciales con la mayoría de las 21 economías miembros del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC).
Sin embargo, ¿qué es el APEC y por qué es tan importante para el Perú?
El APEC, tiene como tareas fundamentales la promoción de la apertura comercial y la cooperación económica en la Cuenca del Pacífico. En este sentido, el principio de regionalismo abierto, sobre el cual se definen los acuerdos de intercambio comercial y financiero, se convierte en una plataforma para intensificar las relaciones económicas más allá de la región. La importancia económica de APEC, y su influencia sobre el resto del mundo, se aprecia en todos los indicadores económicos básicos.
Si bien es cierto que el concepto de globalización no es nuevo, éste ha sido retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo como premisa especifica para lograr el crecimiento económico y erradicar la pobreza. En este sentido, y en concordancia con los objetivos del APEC de promover el crecimiento económico sostenible, desarrollar y fortalecer el sistema multilateral de comercio, e incrementar la interdependencia y la prosperidad de las economías miembro, el Foro prevé la estrecha interrelación y cooperación entre sus economías.
A nivel mundial, la importancia de APEC es significativa. Sus miembros representan el 60% del PBI y el 50% del comercio mundial. APEC es la región económicamente más dinámica del mundo. Además, éstos concentran alrededor del 50% de la población mundial. Así mismo, la Cuenca del Pacífico es la región para la cual se proyecta el mayor crecimiento económico en este milenio.
APEC para el Perú
En los últimos años el comercio internacional del Perú con los países que forman parte del APEC se ha intensificado, multiplicándose casi por tres veces del año 2000 al 2006 (aumentaron en 270% al pasar de US$3,709.3 a US$13,635.5 millones). Nuestro principal socio comercial es Estados Unidos, el intercambio comercial con este país se ha duplicado entre los años 2000 y 2006 abarcando el 40% de nuestro comercio internacional. También es importante el intercambio con China, Chile, Japón, Canadá, Corea del Sur y México.[1] Este bloque no sólo reúne a dos de los países más desarrollados en el mundo, EE.UU. y Japón, sino que incluye los más grandes mercados para las exportaciones del Perú.
Es importante recordar que adicionalmente a las reuniones de jefes de Estado y funcionarios de alto nivel, el APEC también contempla reuniones de empresarios. Es sintomático que este año, el tema principal de la reunión del Consejo Empresarial (ABAC - APEC Business Advisory Council) es “Mind the Gap: making globalization an opportunity for all” (Ojo con la brecha: hagamos de la globalización una oportunidad para todos), tema de especial relevancia para nuestro país, pues apunta a cerrar las brechas no solo entre las economías del APEC, sino también al interior de las mismas, acabando con la exclusión social. [2]
Las PYMES Peruanas
APEC significa mercados que se comprometen a ser cada vez más liberalizados, con menores aranceles y menores barreras al comercio. Es decir, una oportunidad pero también mayor competencia entre productos nacionales e importados. La competitividad en materia comercial pasa por reducción de los costos de transacción, la especialización productiva y el creciente interés por parte de los consumidores en temas de calidad y responsabilidad social.
En este contexto, se hace más evidente la creciente dificultad de las PYMES para competir en los mercados. Sobre este último tema, existen problemas de información, limitación tecnológica, falta de acceso al financiamiento, escasa articulación y limitadas capacidades gerenciales y operativas, entre otros. Otra desventaja que afrontan las PYMES en el proceso de apertura comercial está relacionada a los costos de distribución, producción y promoción, ocasionados por el escaso poder de negociación.
La presencia de las PYMES en el mercado interno peruano contrasta con su participación en las exportaciones (menos del 2% del total)[3], en parte debido a que carecen de la escala y las capacidades necesarias para exportar, por este motivo se debe crear conciencia de que justamente son éstas unidades económicas, las que deben preparase a fin de maximizar los benéficos de la apertura comercial y minimizar sus posibles riesgos; y es a través de las PYMES que se deben canalizar las medidas concretas para lograr cerrar “las brechas”.
Reenfoque de la Agenda Peruana
No hay duda, APEC es una plataforma para impulsar acuerdos de relaciones económicas con esa región a fin de conseguir que nuestro país se convierta en un socio estratégico del Asia y Oceanía dentro de América Latina. Ejemplos de ello son las negociaciones para los TLCs con EE.UU., Singapur, Tailandia, Chile, Canadá y China, así como los Estudios Conjuntos de Factibilidad con Corea.
El Perú está frente a una gran oportunidad, con un escenario extremadamente positivo en relación a su historia reciente por lo que es necesario llegar a un esfuerzo acumulado del sector privado y el Estado que emprenda importantes tareas en los próximos años, a fin de concretar los beneficios que ofrece ser el único país andino miembro del APEC.
Pero sobre todo, el país en su conjunto debe tener clara su estrategia nacional para combatir las “brechas”… lo que sólo se podrá lograr, construyendo las condiciones para que las PYMES efectivamente alcancen competitividad internacional.
[1] Fuente: MINCETUR
[2] Fuente: COMEX, Revista Negocios Internacionales.1 “Mind the Gap” es una frase muy conocida entre los angloparlantes, en lugares como Londres o Singapur, pues se suele usar en las estaciones de trenes subterráneos para prevenir al usuario de la “brecha” entre la plataforma y el tren, al subir al mismo.
[3] Fuente: MINCETUR. En el 2005, el número de PYME exportadoras peruanas fue de 3,990, es decir, el 67% del total de exportadores peruanos o el 1.84% del valor total exportado (US$ 315 millones).
Profesora del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Este año, con más insistencia que nunca, venimos escuchando que por su situación geopolítica privilegiada, el Perú puede constituirse en una plataforma estratégica para el comercio sudamericano con Asia. Asimismo, se discute las expectativas de abrir nuevos mercados en esta región y firmar nuevos acuerdos comerciales con la mayoría de las 21 economías miembros del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC).
Sin embargo, ¿qué es el APEC y por qué es tan importante para el Perú?
El APEC, tiene como tareas fundamentales la promoción de la apertura comercial y la cooperación económica en la Cuenca del Pacífico. En este sentido, el principio de regionalismo abierto, sobre el cual se definen los acuerdos de intercambio comercial y financiero, se convierte en una plataforma para intensificar las relaciones económicas más allá de la región. La importancia económica de APEC, y su influencia sobre el resto del mundo, se aprecia en todos los indicadores económicos básicos.
Si bien es cierto que el concepto de globalización no es nuevo, éste ha sido retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo como premisa especifica para lograr el crecimiento económico y erradicar la pobreza. En este sentido, y en concordancia con los objetivos del APEC de promover el crecimiento económico sostenible, desarrollar y fortalecer el sistema multilateral de comercio, e incrementar la interdependencia y la prosperidad de las economías miembro, el Foro prevé la estrecha interrelación y cooperación entre sus economías.
A nivel mundial, la importancia de APEC es significativa. Sus miembros representan el 60% del PBI y el 50% del comercio mundial. APEC es la región económicamente más dinámica del mundo. Además, éstos concentran alrededor del 50% de la población mundial. Así mismo, la Cuenca del Pacífico es la región para la cual se proyecta el mayor crecimiento económico en este milenio.
APEC para el Perú
En los últimos años el comercio internacional del Perú con los países que forman parte del APEC se ha intensificado, multiplicándose casi por tres veces del año 2000 al 2006 (aumentaron en 270% al pasar de US$3,709.3 a US$13,635.5 millones). Nuestro principal socio comercial es Estados Unidos, el intercambio comercial con este país se ha duplicado entre los años 2000 y 2006 abarcando el 40% de nuestro comercio internacional. También es importante el intercambio con China, Chile, Japón, Canadá, Corea del Sur y México.[1] Este bloque no sólo reúne a dos de los países más desarrollados en el mundo, EE.UU. y Japón, sino que incluye los más grandes mercados para las exportaciones del Perú.
Es importante recordar que adicionalmente a las reuniones de jefes de Estado y funcionarios de alto nivel, el APEC también contempla reuniones de empresarios. Es sintomático que este año, el tema principal de la reunión del Consejo Empresarial (ABAC - APEC Business Advisory Council) es “Mind the Gap: making globalization an opportunity for all” (Ojo con la brecha: hagamos de la globalización una oportunidad para todos), tema de especial relevancia para nuestro país, pues apunta a cerrar las brechas no solo entre las economías del APEC, sino también al interior de las mismas, acabando con la exclusión social. [2]
Las PYMES Peruanas
APEC significa mercados que se comprometen a ser cada vez más liberalizados, con menores aranceles y menores barreras al comercio. Es decir, una oportunidad pero también mayor competencia entre productos nacionales e importados. La competitividad en materia comercial pasa por reducción de los costos de transacción, la especialización productiva y el creciente interés por parte de los consumidores en temas de calidad y responsabilidad social.
En este contexto, se hace más evidente la creciente dificultad de las PYMES para competir en los mercados. Sobre este último tema, existen problemas de información, limitación tecnológica, falta de acceso al financiamiento, escasa articulación y limitadas capacidades gerenciales y operativas, entre otros. Otra desventaja que afrontan las PYMES en el proceso de apertura comercial está relacionada a los costos de distribución, producción y promoción, ocasionados por el escaso poder de negociación.
La presencia de las PYMES en el mercado interno peruano contrasta con su participación en las exportaciones (menos del 2% del total)[3], en parte debido a que carecen de la escala y las capacidades necesarias para exportar, por este motivo se debe crear conciencia de que justamente son éstas unidades económicas, las que deben preparase a fin de maximizar los benéficos de la apertura comercial y minimizar sus posibles riesgos; y es a través de las PYMES que se deben canalizar las medidas concretas para lograr cerrar “las brechas”.
Reenfoque de la Agenda Peruana
No hay duda, APEC es una plataforma para impulsar acuerdos de relaciones económicas con esa región a fin de conseguir que nuestro país se convierta en un socio estratégico del Asia y Oceanía dentro de América Latina. Ejemplos de ello son las negociaciones para los TLCs con EE.UU., Singapur, Tailandia, Chile, Canadá y China, así como los Estudios Conjuntos de Factibilidad con Corea.
El Perú está frente a una gran oportunidad, con un escenario extremadamente positivo en relación a su historia reciente por lo que es necesario llegar a un esfuerzo acumulado del sector privado y el Estado que emprenda importantes tareas en los próximos años, a fin de concretar los beneficios que ofrece ser el único país andino miembro del APEC.
Pero sobre todo, el país en su conjunto debe tener clara su estrategia nacional para combatir las “brechas”… lo que sólo se podrá lograr, construyendo las condiciones para que las PYMES efectivamente alcancen competitividad internacional.
[1] Fuente: MINCETUR
[2] Fuente: COMEX, Revista Negocios Internacionales.1 “Mind the Gap” es una frase muy conocida entre los angloparlantes, en lugares como Londres o Singapur, pues se suele usar en las estaciones de trenes subterráneos para prevenir al usuario de la “brecha” entre la plataforma y el tren, al subir al mismo.
[3] Fuente: MINCETUR. En el 2005, el número de PYME exportadoras peruanas fue de 3,990, es decir, el 67% del total de exportadores peruanos o el 1.84% del valor total exportado (US$ 315 millones).
lunes, 14 de abril de 2008
¿Carrera profesional o carrera de vida?
Por Dr. Adm. Enrique Louffat
Profesor del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
A menudo cuando escuchamos el término de “carreras” solemos inmediatamente relacionarlo únicamente a nuestro desarrollo profesional o laboral y su correlación con el nivel de éxito obtenido o imaginado que se desea obtener en un futuro inmediato o mediato. Sin embargo dicho termino necesita ser mejor comprendido y sobretodo valorado, de acuerdo a la relevancia e importancia que tiene para el desarrollo de vida de la persona.
En principio el término de carrera podría ser definido como “el proceso administrativo aplicado de forma técnica e integrada al desarrollo profesional/ocupacional del recurso humano, sea a nivel personal u organizacional en las diversas etapas de la vida laboral”. Traduciendo el concepto podríamos decir que nuestras carreras se desarrollan por medio de la aplicación de elementos de planeación, organización, dirección y control, a través de etapas o ciclos de vida, como son las etapas de iniciación, donde recién estamos ingresando al mercado laboral formal, formando parte de una PEA; etapa de crecimiento, donde se comienza a evolucionar e integrar y progresar técnica y socialmente dentro del centro laboral; etapa de madurez, cuando se llega a obtener reconocimiento y prestigio producto de la experiencia y efectividad reconocida; y la etapa de declinio, donde se comienza a preparar una honrosa retirada después de todo el aporte realizado a lo largo de las etapas anteriores.
En cada una de esas etapas, el desarrollo de la carrera recibe la influencia de fuerzas positiva o fuerzas negativa de tres dimensiones que la afectan: la dimensión profesional, relacionada con la evolución educativa desde niveles colegiales a niveles de estudios técnicos o de profesiones y también relacionada a la evolución jerárquica en puestos/cargos laborales; la dimensión familiar, relacionada con los diversos papeles que cumple la persona a lo largo de su vida: como hijo, como hermano, como primo, como nieto, esposo, como cuñado, como padre, como suegro, como abuelo y etc. y la dimensión biosocial relacionada con el ciclo de vida mismo del ser humano – nacer, crecer, desarrollarse y morir- donde las manifestaciones de salud biológica y salud mental se manifiestan intrínsecamente a la evolución de la persona.
El poder administrar la carrera implica que cada uno puede conseguir darle un sentido lógico, coherente e integrado a lo largo de cada una de esas etapas y en cada una de las dimensiones anotadas, para lo cual es preciso plantear concientemente aspectos centrales para poder orientar nuestra carrera de vida, como son: el establecer nuestra propia misión y visón como seres humanos, plantear nuestros objetivos de carrera factibles, reales, coherentes; analizar nuestras fortalezas y debilidades relacionadas con nuestra competencias e incompetencias; analizar el entorno del mercado laboral con sus amenazas y oportunidades y posteriormente seleccionar e implementar estrategias que nos permitan lograr una eficaz y eficiente carrera de vida.
Es necesario anotar también que la aplicación de una administración de carrera no se circunscribe solamente a relaciones de dependencia laboral, es decir formar parte como asalariado de una institución sino también es de aplicación a quienes desarrollan su carrera de forma independiente sea como empresario, consultor u otras modalidades.
Profesor del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
A menudo cuando escuchamos el término de “carreras” solemos inmediatamente relacionarlo únicamente a nuestro desarrollo profesional o laboral y su correlación con el nivel de éxito obtenido o imaginado que se desea obtener en un futuro inmediato o mediato. Sin embargo dicho termino necesita ser mejor comprendido y sobretodo valorado, de acuerdo a la relevancia e importancia que tiene para el desarrollo de vida de la persona.
En principio el término de carrera podría ser definido como “el proceso administrativo aplicado de forma técnica e integrada al desarrollo profesional/ocupacional del recurso humano, sea a nivel personal u organizacional en las diversas etapas de la vida laboral”. Traduciendo el concepto podríamos decir que nuestras carreras se desarrollan por medio de la aplicación de elementos de planeación, organización, dirección y control, a través de etapas o ciclos de vida, como son las etapas de iniciación, donde recién estamos ingresando al mercado laboral formal, formando parte de una PEA; etapa de crecimiento, donde se comienza a evolucionar e integrar y progresar técnica y socialmente dentro del centro laboral; etapa de madurez, cuando se llega a obtener reconocimiento y prestigio producto de la experiencia y efectividad reconocida; y la etapa de declinio, donde se comienza a preparar una honrosa retirada después de todo el aporte realizado a lo largo de las etapas anteriores.
En cada una de esas etapas, el desarrollo de la carrera recibe la influencia de fuerzas positiva o fuerzas negativa de tres dimensiones que la afectan: la dimensión profesional, relacionada con la evolución educativa desde niveles colegiales a niveles de estudios técnicos o de profesiones y también relacionada a la evolución jerárquica en puestos/cargos laborales; la dimensión familiar, relacionada con los diversos papeles que cumple la persona a lo largo de su vida: como hijo, como hermano, como primo, como nieto, esposo, como cuñado, como padre, como suegro, como abuelo y etc. y la dimensión biosocial relacionada con el ciclo de vida mismo del ser humano – nacer, crecer, desarrollarse y morir- donde las manifestaciones de salud biológica y salud mental se manifiestan intrínsecamente a la evolución de la persona.
El poder administrar la carrera implica que cada uno puede conseguir darle un sentido lógico, coherente e integrado a lo largo de cada una de esas etapas y en cada una de las dimensiones anotadas, para lo cual es preciso plantear concientemente aspectos centrales para poder orientar nuestra carrera de vida, como son: el establecer nuestra propia misión y visón como seres humanos, plantear nuestros objetivos de carrera factibles, reales, coherentes; analizar nuestras fortalezas y debilidades relacionadas con nuestra competencias e incompetencias; analizar el entorno del mercado laboral con sus amenazas y oportunidades y posteriormente seleccionar e implementar estrategias que nos permitan lograr una eficaz y eficiente carrera de vida.
Es necesario anotar también que la aplicación de una administración de carrera no se circunscribe solamente a relaciones de dependencia laboral, es decir formar parte como asalariado de una institución sino también es de aplicación a quienes desarrollan su carrera de forma independiente sea como empresario, consultor u otras modalidades.
lunes, 31 de marzo de 2008
Generación de valor a través de los colaboradores
Por Kety Jáuregui
Profesora Asociada en el área de Administración y Directora de la Maestría de Organización y Dirección de Personas
Universidad ESAN
El concepto de creación de valor generalmente está referido en términos económicos; pero, existen activos intangibles, que están relacionados a las capacidades de los colaboradores, al clima y la cultura organizativa, que muchas veces suelen ser más valiosos que los activos tangibles, y al no tomarlos en cuenta pueden perjudicar los resultados económicos.
Sin embargo, la medición de valor de los activos intangibles es difícil, debido a que tienen un valor diferente para cada empresa. Por ejemplo, colaboradores con sólidos conocimientos y experiencias en procesos productivos son mucho más valioso en una empresa textil que en un banco, donde lo principal en este último es que los colaboradores tengan conocimientos en atención al cliente. Además, los activos intangibles no crean valor por sí mismo, tiene que estar alineado a la estrategia de la empresa.
La empresa se interrelaciona con diferentes grupos relevantes: los colaboradores, proveedores, accionistas, clientes, comunidad, el gobierno, etc. y es a través de la interrelación que tenga con ellos, la que determinará cómo se está creando valor. La interrelación es diferente con cada uno de sus grupos relevantes, teniendo en cuenta que unos afectarán más a la empresa que otros. Así, la empresa debe buscar continuos equilibrios con los diferentes grupos de interés, por un lado, ellos demandan sus intereses particulares y por otro lado, la empresa aporta a cada grupo de interés contraprestaciones.
Los colaboradores forman uno de los principales grupos relevantes al interior de la empresa, empezar con ellos, es un primer paso, que permitirá generar un efecto multiplicador que en un corto plazo puede apoyar en la mejora de la sociedad. Este compromiso no debe ser solo de la empresa, sino de todos los actores que intervienen tales como, proveedores y distribuidores.
Los colaboradores aportan todos sus conocimientos, habilidades y ponen su esfuerzo requerido para diseñar y gestionar diferentes procesos de la organización, y para desarrollar sus actividades. Asimismo, demandan la aplicación efectiva de los principios de los derechos fundamentales en el trabajo y de la legislación laboral, como también la de un clima laboral agradable. Existen diferentes formas en que la empresa puede apoyar a sus colaboradores, desde capacitarlos hasta propiciar programas de recreación y deporte, donde sus familias participen y les brinden apoyo.
La gerencia de Recursos Humanos debe estar en la capacidad de buscar un desarrollo de su capital intelectual de la empresa, es primordial el conocimiento de quienes forman parte de la empresa a fin de establecer programas adecuados para su desarrollo profesional y personal, y por ende de la empresa. Son las personas el elemento diferencial, y es por ello necesario conocer cuales son sus fortalezas y falencias de manera personal.
Al realizar una inversión en el tema social, la empresa crea una diferenciación generando beneficios para ambas partes (la empresa y el colaborador) y un prestigio duradero en lo que respecta a los bienes y servicios que genera. Por ejemplo, si se invierte en programas de salud preventiva para los colaboradores, la empresa puede tener el beneficio de tener menos días de trabajo perdido por enfermedad y el colaborador tendrá el beneficio de aumentar su calidad de vida. En la medida que invirtamos en el capital humano, será posible transformar la empresa y lograr la misión-visión que nos hemos trazado y mejorar a la sociedad.
* Colaboración de Rosa María Mendoza como Coordinadora Administrativa de la Maestría de Organización y Dirección de Personas
Profesora Asociada en el área de Administración y Directora de la Maestría de Organización y Dirección de Personas
Universidad ESAN
El concepto de creación de valor generalmente está referido en términos económicos; pero, existen activos intangibles, que están relacionados a las capacidades de los colaboradores, al clima y la cultura organizativa, que muchas veces suelen ser más valiosos que los activos tangibles, y al no tomarlos en cuenta pueden perjudicar los resultados económicos.
Sin embargo, la medición de valor de los activos intangibles es difícil, debido a que tienen un valor diferente para cada empresa. Por ejemplo, colaboradores con sólidos conocimientos y experiencias en procesos productivos son mucho más valioso en una empresa textil que en un banco, donde lo principal en este último es que los colaboradores tengan conocimientos en atención al cliente. Además, los activos intangibles no crean valor por sí mismo, tiene que estar alineado a la estrategia de la empresa.
La empresa se interrelaciona con diferentes grupos relevantes: los colaboradores, proveedores, accionistas, clientes, comunidad, el gobierno, etc. y es a través de la interrelación que tenga con ellos, la que determinará cómo se está creando valor. La interrelación es diferente con cada uno de sus grupos relevantes, teniendo en cuenta que unos afectarán más a la empresa que otros. Así, la empresa debe buscar continuos equilibrios con los diferentes grupos de interés, por un lado, ellos demandan sus intereses particulares y por otro lado, la empresa aporta a cada grupo de interés contraprestaciones.
Los colaboradores forman uno de los principales grupos relevantes al interior de la empresa, empezar con ellos, es un primer paso, que permitirá generar un efecto multiplicador que en un corto plazo puede apoyar en la mejora de la sociedad. Este compromiso no debe ser solo de la empresa, sino de todos los actores que intervienen tales como, proveedores y distribuidores.
Los colaboradores aportan todos sus conocimientos, habilidades y ponen su esfuerzo requerido para diseñar y gestionar diferentes procesos de la organización, y para desarrollar sus actividades. Asimismo, demandan la aplicación efectiva de los principios de los derechos fundamentales en el trabajo y de la legislación laboral, como también la de un clima laboral agradable. Existen diferentes formas en que la empresa puede apoyar a sus colaboradores, desde capacitarlos hasta propiciar programas de recreación y deporte, donde sus familias participen y les brinden apoyo.
La gerencia de Recursos Humanos debe estar en la capacidad de buscar un desarrollo de su capital intelectual de la empresa, es primordial el conocimiento de quienes forman parte de la empresa a fin de establecer programas adecuados para su desarrollo profesional y personal, y por ende de la empresa. Son las personas el elemento diferencial, y es por ello necesario conocer cuales son sus fortalezas y falencias de manera personal.
Al realizar una inversión en el tema social, la empresa crea una diferenciación generando beneficios para ambas partes (la empresa y el colaborador) y un prestigio duradero en lo que respecta a los bienes y servicios que genera. Por ejemplo, si se invierte en programas de salud preventiva para los colaboradores, la empresa puede tener el beneficio de tener menos días de trabajo perdido por enfermedad y el colaborador tendrá el beneficio de aumentar su calidad de vida. En la medida que invirtamos en el capital humano, será posible transformar la empresa y lograr la misión-visión que nos hemos trazado y mejorar a la sociedad.
* Colaboración de Rosa María Mendoza como Coordinadora Administrativa de la Maestría de Organización y Dirección de Personas
El Valor de los Recursos Humanos en las empresas
PhD Virginia Lasio
Directora de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas –ESPAE- de la Escuela Superior Politécnica del Litoral –ESPOL
Miembro del Instituto de Negocios Internacionales de la Universidad ESAN
En las ceremonias de graduación de nuestra escuela es costumbre que intervenga al final de la misma y a riesgo de ser repetitiva mis palabras año a año giran alrededor de lo mismo: aprender a aprender, aprender permanentemente; si eso fuera lo único que se llevan de la Escuela nos sentiríamos satisfechos. Implica también que aunque finalice un periodo de estudio en aulas, el trabajo no termina sino que por así decirlo recién comienza, con una nueva perspectiva, con mejores herramientas, con nuevos conocimientos que serán obsoletos pronto, etc. es el valor que agrega una maestría dirigía a profesionales con experiencia.
Lo que ocurre en esta transición, ocurre a diario en la empresa; debe reinventarse continuamente y ello implica personas capaces de hacerlo. Capaces de mantenerse actualizadas en conocimientos, flexibles, tolerantes, con buen manejo de relaciones interpersonales, etc. Ahora bien, ¿Quién es responsable por las personas que forman las empresas? Con pocas excepciones el responsable es el Gerente de RRHH. Pero el reclutamiento tiene algunas facetas, no depende solo de la empresa y su atractivo (posicionamiento, imagen, reputación, cultura, etc.) sino también de las preferencias de quienes se acercan a la empresa. Estas preferencias son casi diferencias individuales, están relacionadas con la personalidad, formación, experiencia, planes de vida, etc. de las personas. Un reclutamiento efectivo entonces resulta de la coincidencia de intereses entre el aspirante y la empresa. Este por supuesto no es un proceso perfecto y puede distorsionarse por imágenes de la empresa que no son coherentes con su cultura por ejemplo (no se hace lo que se predica); por lo tanto un rol critico de la gerencia de RRHH es el poder transmitir a los aspirantes a un cargo como es la empresa, su misión, su visión, sus valores, etc. Debe “vender” la empresa, del mismo modo que el aspirante “vende su talento”; se corre el riego naturalmente de crear expectativas poco realistas y esta es una tentación que la empresa debe resistir.
Así como es crítico el reclutamiento de las personas correctas, lo es su desarrollo en la empresa. Ahora ya no solo interviene directamente el responsable de RRHH, sino toda la organización; cada jefe, supervisor o gerente se convierte en un responsable de RRHH y lo importante es que la gerencia formal de RRHH tenga capacidad para integrar a todos en el proceso de dirección de personas (como se llama la Maestría), en el desarrollo de su capital intelectual, y en definitiva del desarrollo del capital organizacional de la compañía. La gerencia de RRHH puede establecer políticas, diseñar e implementar practicas, pero si el tejido humano de la organización no responde se quedan en diseño, en papel. Es que justamente son las personas las que construyen la cultura que subyace las prácticas organizacionales.
Hasta ahora he comentado sobre la empresa aislada de su entorno. En el ambiente actual de los negocios idealmente deberíamos lograr empresas innovadoras para garantizar su permanencia en el tiempo. ¿Significa esto que debemos contratar solo personas creativas?, No, significa que nuestra cultura debe promover la flexibilidad, la confianza, el manejo de las diferencias, el aprendizaje, etc. de modo que última instancia cree espacios para la creatividad y se la apoye. Dije idealmente, porque no siempre tenemos la oportunidad de crear las empresas y comenzar desde cero, llegamos a empresas con trayectorias y costumbres arraigadas, y muchos gerentes se frustran por no poder cambiarlas. La gestión del cambio es entonces otro de los aspectos críticos en la dirección de las personas, e implica liderazgo. ¿Qué estilo? El que sea necesario dependiendo del tipo de empresa y su cultura; la adaptabilidad entonces es valiosa.
Así como el ambiente de negocios local influye, también el entorno global; es más resulta difícil establecer la frontera entre lo local y lo global. Solíamos pensar que las únicas empresas que debían preocuparse de lo internacional eran las multinacionales o las exportadoras/importadoras, etc. y que si éramos una empresa peruana para el mercado peruano, o chilena para el chileno, o ecuatoriana para el ecuatoriano, no había de que preocuparse. Eso no podía ser menos cierto hoy en día, actualmente todos, nos guste o no, estemos o no de acuerdo con sus impactos y su futuro estamos inmersos en la globalización. Esta situación demanda de los profesionales, no solo en cargos de dirección, un conocimiento más amplio de las culturas que rigen la forma de relacionarse y hacer negocios en diferentes regiones del mundo. Estas culturas nacionales son críticas en el desarrollo de cultura organizacional puesto que determinan algunos aspectos en función de valores a veces ancestrales. Como mencioné aun en las empresas dedicadas a un mercado local, la movilidad de profesionales, el acceso casi sin restricciones a la educación, las tecnologías de información y comunicaciones, las expone a tener en su staff a personas diferentes, con valores, hábitos, comportamientos, motivaciones, etc. diversos. Por esto la gerencia de RRHH y las demás direcciones deben casi personalizar su gestión. Es primordial el conocimiento de quienes forman parte de la empresa a fin de ofrecer los incentivos adecuados para el desarrollo de la empresa así como el desarrollo personal.
A diferencia de décadas anteriores los profesionales actualmente hacen su propia carrera y en este sentido están menos atados a las empresas, por lo tanto retener a profesionales valiosos es el último reto de la dirección de personas, y se vuelven importantes los espacios para desarrollo personal dentro de la empresa
La tarea de la dirección de personas es compleja por cuanto somos complejos. Ninguno de nosotros es igual al otro, alcanzamos consensos cuando no nos sentimos amenazados y es en función de consensos que logramos superar las diferencias que de otro modo nos llevarían a otra Babel.
Directora de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas –ESPAE- de la Escuela Superior Politécnica del Litoral –ESPOL
Miembro del Instituto de Negocios Internacionales de la Universidad ESAN
En las ceremonias de graduación de nuestra escuela es costumbre que intervenga al final de la misma y a riesgo de ser repetitiva mis palabras año a año giran alrededor de lo mismo: aprender a aprender, aprender permanentemente; si eso fuera lo único que se llevan de la Escuela nos sentiríamos satisfechos. Implica también que aunque finalice un periodo de estudio en aulas, el trabajo no termina sino que por así decirlo recién comienza, con una nueva perspectiva, con mejores herramientas, con nuevos conocimientos que serán obsoletos pronto, etc. es el valor que agrega una maestría dirigía a profesionales con experiencia.
Lo que ocurre en esta transición, ocurre a diario en la empresa; debe reinventarse continuamente y ello implica personas capaces de hacerlo. Capaces de mantenerse actualizadas en conocimientos, flexibles, tolerantes, con buen manejo de relaciones interpersonales, etc. Ahora bien, ¿Quién es responsable por las personas que forman las empresas? Con pocas excepciones el responsable es el Gerente de RRHH. Pero el reclutamiento tiene algunas facetas, no depende solo de la empresa y su atractivo (posicionamiento, imagen, reputación, cultura, etc.) sino también de las preferencias de quienes se acercan a la empresa. Estas preferencias son casi diferencias individuales, están relacionadas con la personalidad, formación, experiencia, planes de vida, etc. de las personas. Un reclutamiento efectivo entonces resulta de la coincidencia de intereses entre el aspirante y la empresa. Este por supuesto no es un proceso perfecto y puede distorsionarse por imágenes de la empresa que no son coherentes con su cultura por ejemplo (no se hace lo que se predica); por lo tanto un rol critico de la gerencia de RRHH es el poder transmitir a los aspirantes a un cargo como es la empresa, su misión, su visión, sus valores, etc. Debe “vender” la empresa, del mismo modo que el aspirante “vende su talento”; se corre el riego naturalmente de crear expectativas poco realistas y esta es una tentación que la empresa debe resistir.
Así como es crítico el reclutamiento de las personas correctas, lo es su desarrollo en la empresa. Ahora ya no solo interviene directamente el responsable de RRHH, sino toda la organización; cada jefe, supervisor o gerente se convierte en un responsable de RRHH y lo importante es que la gerencia formal de RRHH tenga capacidad para integrar a todos en el proceso de dirección de personas (como se llama la Maestría), en el desarrollo de su capital intelectual, y en definitiva del desarrollo del capital organizacional de la compañía. La gerencia de RRHH puede establecer políticas, diseñar e implementar practicas, pero si el tejido humano de la organización no responde se quedan en diseño, en papel. Es que justamente son las personas las que construyen la cultura que subyace las prácticas organizacionales.
Hasta ahora he comentado sobre la empresa aislada de su entorno. En el ambiente actual de los negocios idealmente deberíamos lograr empresas innovadoras para garantizar su permanencia en el tiempo. ¿Significa esto que debemos contratar solo personas creativas?, No, significa que nuestra cultura debe promover la flexibilidad, la confianza, el manejo de las diferencias, el aprendizaje, etc. de modo que última instancia cree espacios para la creatividad y se la apoye. Dije idealmente, porque no siempre tenemos la oportunidad de crear las empresas y comenzar desde cero, llegamos a empresas con trayectorias y costumbres arraigadas, y muchos gerentes se frustran por no poder cambiarlas. La gestión del cambio es entonces otro de los aspectos críticos en la dirección de las personas, e implica liderazgo. ¿Qué estilo? El que sea necesario dependiendo del tipo de empresa y su cultura; la adaptabilidad entonces es valiosa.
Así como el ambiente de negocios local influye, también el entorno global; es más resulta difícil establecer la frontera entre lo local y lo global. Solíamos pensar que las únicas empresas que debían preocuparse de lo internacional eran las multinacionales o las exportadoras/importadoras, etc. y que si éramos una empresa peruana para el mercado peruano, o chilena para el chileno, o ecuatoriana para el ecuatoriano, no había de que preocuparse. Eso no podía ser menos cierto hoy en día, actualmente todos, nos guste o no, estemos o no de acuerdo con sus impactos y su futuro estamos inmersos en la globalización. Esta situación demanda de los profesionales, no solo en cargos de dirección, un conocimiento más amplio de las culturas que rigen la forma de relacionarse y hacer negocios en diferentes regiones del mundo. Estas culturas nacionales son críticas en el desarrollo de cultura organizacional puesto que determinan algunos aspectos en función de valores a veces ancestrales. Como mencioné aun en las empresas dedicadas a un mercado local, la movilidad de profesionales, el acceso casi sin restricciones a la educación, las tecnologías de información y comunicaciones, las expone a tener en su staff a personas diferentes, con valores, hábitos, comportamientos, motivaciones, etc. diversos. Por esto la gerencia de RRHH y las demás direcciones deben casi personalizar su gestión. Es primordial el conocimiento de quienes forman parte de la empresa a fin de ofrecer los incentivos adecuados para el desarrollo de la empresa así como el desarrollo personal.
A diferencia de décadas anteriores los profesionales actualmente hacen su propia carrera y en este sentido están menos atados a las empresas, por lo tanto retener a profesionales valiosos es el último reto de la dirección de personas, y se vuelven importantes los espacios para desarrollo personal dentro de la empresa
La tarea de la dirección de personas es compleja por cuanto somos complejos. Ninguno de nosotros es igual al otro, alcanzamos consensos cuando no nos sentimos amenazados y es en función de consensos que logramos superar las diferencias que de otro modo nos llevarían a otra Babel.
martes, 25 de marzo de 2008
FRONTERAS ABIERTAS
Las nuevas rutas de Belisario Libre Empresario
Por David Ritchie
Director del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
“El Perú es el país de Belisario libre empresario”, sentencio un eslogan ideado por Jorge Salmón años atrás, con referencia al Perú del pequeño empresario: del productor y vendedor de zapatos, de confecciones, de joyas sencillas, de muebles, de artesanías, de hierbas, de comidas y bebidas, del triciclo con el desayuno y almuerzo, del taller la metalmecánica, del maestro de obras, del taxista, entre tanto otros. Las Pymes registran un aporte de poco más del 40% de Producto Bruto Interno (21% en servicios, 10% agricultura y 7% en manufactura, aproximadamente). En número las grandes y medianas empresas no suman el 1% del total de empresas del país.
Somos un país de empresarios. Durante la segunda mitad del siglo veinte el país se movilizó del campo a la ciudad, y en ese tránsito, dejó de ser un país centrado en las comunidades campesinas, para convertirse en un país centrado en la organización empresarial. Las veredas de las ciudades fueron el lugar de encuentro entre multitud cotidiana de compradores y vendedores y se puso en evidencia uno de eso periodos durante los cuales la eficiencia de los mercados supera la eficiencia posible mediante las jerarquías organizacionales. Cada metro cuadrado de vereda del centro de Lima y distritos permitió la construcción de la nueva Lima, la de los Reyes, los Quispe, la del Megaplaza en el Cono Norte. Así sucedió en las demás ciudades, y a pulso (digo sin fondos del gobierno) nos convertimos en un país urbano conformado por empresarios propietarios (sin título) de sus viviendas. Noble es la gesta de los peruanos de acero inoxidable cuando nos ponemos en movimiento.
Pero el mundo cambió. El mundo de los mercados cerrados quedó atrás y Belisario Libre Empresario se enfrenta ahora, en el siglo veintiuno, a un mundo globalizado, altamente competitivo, en el cual los empresarios del país con el nivel de más alta productividad se quedan con todo el mercado compartido. Es la época de Belisario Libre Empresario Internacional. Aquel empresario que pasa de atender los mismos mercados locales de siempre para acercarse a la demanda de mercados internacionales y que lo hace lo hace innovando. Imposible pensar que lo puede hacer sin viajar a esos mercados y conocer sus usos y costumbres y las preferencias del consumidor. Es decir sentados en el Perú no se logran esos resultados.
Los Añaños de Kola Real personifican el éxito mayor de esa trayectoria. Ellos empezaron en Ayacucho, atendiendo con 15 personas la baja presencia de las colas tradicionales, durante la época de la violencia. Luego atendieron Huancayo después el norte en 1993 con Bagua, Chiclayo, Piura, Trujillo, Tumbes, Motupe, Sullana con la primera planta costeña, la sierra para llegar a Lima en 1997. De allí se dio el gran paso a los mercados de Venezuela, Ecuador, luego México entre otros.
Pero no son los únicos empresarios emblemáticos. Los Turrones Las Limeñitas, de Manuela Jaramillo, que se vendieron primero en un triciclo, luego en un local en la Avenida Tacna, y hoy en 15 tiendas más una en Miami. El empresario de Gamarra que tiene una fabrica sociedad, en Shangai. La familia Flores quienes empezaron Topy Top de en Huancavelica y hoy su empresa es el principal exportador de prendas de vestir y cuenta con una cadena de tiendas en Venezuela. Bembos con licencias de franquicia en la India. Eduardo Belmont es Belcorp con la marca estrella Ebel. Fernando Belmont es Yanbal Internacional con la marca Unique en Perú (mantiene Yanbal en el exterior) Son dos de las mayores operaciones de venta directa de cosméticos en América Latina. Ambas son empresas de vocación internacional. La singular labor con la restauración peruana en el extranjero de Gastón Acurio y otros Chefs (Como Duarte del Taranta, en Boston) Los empresarios de El Porvenir en Trujillo que exportan calzado al Ecuador, la venta directa de joyas por ‘call center’ local. El envío de mangos desde Piura por entrega aérea a Francia. Y hay más.
El desafío se plantea con el ejemplo de esta vanguardia empresarial. Nos dice que es necesario ir más allá de la producción y venta en los mercados locales que el tamaño se hace al andar. Para crear valor y retener rentabilidad nuestras empresas pequeñas deben acercarse a mercados del exterior y trabajar de manera innovadora para ajustarse a las preferencias del consumidor en condiciones competitivas.
Debemos decidirnos a aprender. La innovación nos debe llevar hacia en la creación de marcas y en el diseño. Nada nos impide contratar diseño en el exterior pero debemos aprender como se hace porque un sacón en alpaca con marca de diseñador tiene un valor cien veces mayor al pelo fino exportado en tops de alpaca. Para Belisario libre empresario el aprendizaje puede empezar con los países vecinos. El Brasil es la décima economía en el mundo y representa una oportunidad de aprendizaje para nosotros, parecida a lo que representa para México el vecindario con los Estados Unidos. Empecemos revaluando la importancia del viaje como medio de aprendizaje y de quiebre paradigmático. De paso, liberemos al Presidente de la República de tener que firmar todos lo viajes del sector publico. Porque así no llegamos o llegaremos tarde. La administración publica es clave si queremos proyectar el esfuerzo de Belisario libre empresario del Perú al resto del mundo.
[1] [1] Matices de Estrategia, Esan, Conferencia, 2004
Las nuevas rutas de Belisario Libre Empresario
Por David Ritchie
Director del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
“El Perú es el país de Belisario libre empresario”, sentencio un eslogan ideado por Jorge Salmón años atrás, con referencia al Perú del pequeño empresario: del productor y vendedor de zapatos, de confecciones, de joyas sencillas, de muebles, de artesanías, de hierbas, de comidas y bebidas, del triciclo con el desayuno y almuerzo, del taller la metalmecánica, del maestro de obras, del taxista, entre tanto otros. Las Pymes registran un aporte de poco más del 40% de Producto Bruto Interno (21% en servicios, 10% agricultura y 7% en manufactura, aproximadamente). En número las grandes y medianas empresas no suman el 1% del total de empresas del país.
Somos un país de empresarios. Durante la segunda mitad del siglo veinte el país se movilizó del campo a la ciudad, y en ese tránsito, dejó de ser un país centrado en las comunidades campesinas, para convertirse en un país centrado en la organización empresarial. Las veredas de las ciudades fueron el lugar de encuentro entre multitud cotidiana de compradores y vendedores y se puso en evidencia uno de eso periodos durante los cuales la eficiencia de los mercados supera la eficiencia posible mediante las jerarquías organizacionales. Cada metro cuadrado de vereda del centro de Lima y distritos permitió la construcción de la nueva Lima, la de los Reyes, los Quispe, la del Megaplaza en el Cono Norte. Así sucedió en las demás ciudades, y a pulso (digo sin fondos del gobierno) nos convertimos en un país urbano conformado por empresarios propietarios (sin título) de sus viviendas. Noble es la gesta de los peruanos de acero inoxidable cuando nos ponemos en movimiento.
Pero el mundo cambió. El mundo de los mercados cerrados quedó atrás y Belisario Libre Empresario se enfrenta ahora, en el siglo veintiuno, a un mundo globalizado, altamente competitivo, en el cual los empresarios del país con el nivel de más alta productividad se quedan con todo el mercado compartido. Es la época de Belisario Libre Empresario Internacional. Aquel empresario que pasa de atender los mismos mercados locales de siempre para acercarse a la demanda de mercados internacionales y que lo hace lo hace innovando. Imposible pensar que lo puede hacer sin viajar a esos mercados y conocer sus usos y costumbres y las preferencias del consumidor. Es decir sentados en el Perú no se logran esos resultados.
Los Añaños de Kola Real personifican el éxito mayor de esa trayectoria. Ellos empezaron en Ayacucho, atendiendo con 15 personas la baja presencia de las colas tradicionales, durante la época de la violencia. Luego atendieron Huancayo después el norte en 1993 con Bagua, Chiclayo, Piura, Trujillo, Tumbes, Motupe, Sullana con la primera planta costeña, la sierra para llegar a Lima en 1997. De allí se dio el gran paso a los mercados de Venezuela, Ecuador, luego México entre otros.
Pero no son los únicos empresarios emblemáticos. Los Turrones Las Limeñitas, de Manuela Jaramillo, que se vendieron primero en un triciclo, luego en un local en la Avenida Tacna, y hoy en 15 tiendas más una en Miami. El empresario de Gamarra que tiene una fabrica sociedad, en Shangai. La familia Flores quienes empezaron Topy Top de en Huancavelica y hoy su empresa es el principal exportador de prendas de vestir y cuenta con una cadena de tiendas en Venezuela. Bembos con licencias de franquicia en la India. Eduardo Belmont es Belcorp con la marca estrella Ebel. Fernando Belmont es Yanbal Internacional con la marca Unique en Perú (mantiene Yanbal en el exterior) Son dos de las mayores operaciones de venta directa de cosméticos en América Latina. Ambas son empresas de vocación internacional. La singular labor con la restauración peruana en el extranjero de Gastón Acurio y otros Chefs (Como Duarte del Taranta, en Boston) Los empresarios de El Porvenir en Trujillo que exportan calzado al Ecuador, la venta directa de joyas por ‘call center’ local. El envío de mangos desde Piura por entrega aérea a Francia. Y hay más.
El desafío se plantea con el ejemplo de esta vanguardia empresarial. Nos dice que es necesario ir más allá de la producción y venta en los mercados locales que el tamaño se hace al andar. Para crear valor y retener rentabilidad nuestras empresas pequeñas deben acercarse a mercados del exterior y trabajar de manera innovadora para ajustarse a las preferencias del consumidor en condiciones competitivas.
Debemos decidirnos a aprender. La innovación nos debe llevar hacia en la creación de marcas y en el diseño. Nada nos impide contratar diseño en el exterior pero debemos aprender como se hace porque un sacón en alpaca con marca de diseñador tiene un valor cien veces mayor al pelo fino exportado en tops de alpaca. Para Belisario libre empresario el aprendizaje puede empezar con los países vecinos. El Brasil es la décima economía en el mundo y representa una oportunidad de aprendizaje para nosotros, parecida a lo que representa para México el vecindario con los Estados Unidos. Empecemos revaluando la importancia del viaje como medio de aprendizaje y de quiebre paradigmático. De paso, liberemos al Presidente de la República de tener que firmar todos lo viajes del sector publico. Porque así no llegamos o llegaremos tarde. La administración publica es clave si queremos proyectar el esfuerzo de Belisario libre empresario del Perú al resto del mundo.
[1] [1] Matices de Estrategia, Esan, Conferencia, 2004
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