La cultura organizacional a nivel gerencial

Por
MBA Jorge Mendoza
Profesor del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Miembro del Instituto de Negocios Internacionales


Sucede a veces que gerenciar es como jugar un partido de fútbol cargando una mochila pesada. Con esta analogía se busca presentar el dilema gerencial que predomina frecuentemente en empresas tradicionales al tener que lidiar con una cultura organizacional que permite estructuras y procesos, tan rígidos, que surge la pregunta: ¿Cómo es que esas empresas han podido mantenerse vigentes, e incluso algunas en primeros puestos de crecimiento y de ventas, en el país en los últimos años?

Pero quizás hay una paradoja en dicha pregunta: Ha sido gracias a dicha cultura, donde ha predominado la estabilidad, el control y una autoridad directiva fuerte y autoritaria que estas empresas han llegado a ser lo que son, dentro de un mercado donde predomina usualmente la informalidad, el descontrol y la casi nula preocupación en el cliente-usuario.

Entonces, ¿Qué significa esto? ¿Qué solo se puede ser grande y crecer a través de un orden directivo, jerárquico e inflexible? Para responder esta aparente paradoja es necesario conocer como se forma una cultura organizacional.

La cultura de una organización es una imagen mental colectiva que es compartida por un grupo de personas en un espacio determinado. Esta imagen colectiva es el resultado de la combinación de una serie de presunciones, valores y percepciones, muchas de ellas a nivel inconsciente, que se han generado como resultado de las relaciones entre los miembros de dicho grupo, donde destacan los miembros fundadores y las relaciones de los miembros con su entorno.

Según Gharajedaghi (2006), la cultura en una organización funciona como un sistema automático de toma de decisiones, el cual se encuentra anclado fuertemente en el inconsciente y se expresa a través de la parte consciente y racional, donde por ejemplo la persona no decide finalmente que tipo de gerente quiere ser, sino que es la cultura de la organización la que decide como debe ser. El principal problema de esta situación es aceptar dichas imágenes como válidas por si mismas, sin cuestionar su veracidad o probable obsolescencia.

De igual manera Gharajedaghi muestra que toda cultura se mueve siempre entre dos niveles, aparentemente opuestos, de “Integración” y “Diferenciación”; entendiéndose como “Integración” a todo aquello que representa orden, conformidad y colectividad y que busca el mantenimiento de la estructura; mientras que “Diferenciación” representa todo aquello que es complejo, variado y autónomo y que busca la creación de nuevas estructuras.

Se ha mencionado en el párrafo anterior que “Integración y Diferenciación” son conceptos aparentemente opuestos: O es uno o es el otro, pero esto parece responder más a una imagen cultural impuesta, dado que es al conocer la existencia de los dos y su relación intrínseca que se puede entender la razón de la paradoja del inicio.

Es el moverse entre los dos lo que permite darse cuenta que estos conceptos no son opuestos en realidad, sino que son complementarios, es decir, uno no existe sin el otro y viceversa, y que lo hay que aprender a vivir personalmente y gestionar organizacionalmente es a ser ordenados buscando lo complejo, ser invidualistas pensando en lo colectivo, ser libres y seguros a la vez y principalmente a buscar estabilidad pero aprovechando el cambio como una fuerza creativa para seguir creciendo.

Es necesario sacarse la mochila por un momento, aprovechar el respiro que esto da para buscar nuevas formas de jugar y, finalmente, aprender del proceso para los futuros partidos. Es responsabilidad de la Gerencia entender estos conceptos de “Integración y Diferenciación”, los procesos que estos generan en la organización y enfrentarse, cuando se tienen las evidencias de que es necesario y con el valor que los cambios requieren, a una cultura que va a tender a defender y mantener el estatus quo. El Liderazgo en una organización parte inicialmente de que, el grupo gerencial entienda su propio rol en dichos procesos y a partir de ahí generar el entendimiento en los demás de esta dualidad complementaria y los roles que esto les genera.

La perfecta analogía que representa esta dualidad somos nosotros mismos como seres humanos: Somos resultado de un momento inicial de pasión y de creatividad (en su significado literal), de un siguiente proceso de estabilidad y orden que permite nuestro desarrollo inicial, seguido de una serie de procesos de cambio y estabilidad que definen lo que somos y lo que haremos. No somos solo un “todo caótico” que no permite el crecimiento o un “todo ordenado” que no permite el cambio, somos la mezcla de esos dos niveles y es en esa mixtura donde reside nuestra riqueza.



Gharajedaghi, J. Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity. U.K. Elsevier, 2006.