El clima, cultura organizacional y la estrategia

Por
MBA Pilar Castro Chávarry
Profesora del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN

Durante muchos años, hablar de clima y cultura organizacional se limitaba a un enfoque abstracto de la administración de la organización, muchas veces vinculada con la adecuada estructuración de un ambiente favorable para trabajar, que garantice que el personal pueda dar lo mejor de sí. Sin embargo, este tipo de enunciado era planteado como una aspiración benevolente de preocupación por el trabajador, que no necesariamente era genuino, y que, por lo general, no estaba vinculada con la estrategia de la organización.

En este sentido era frecuente, y aún lo es hoy en día, ver en las declaraciones de Misión y Visión de las organizaciones indicar que “el personal es nuestro principal activo” o que “nuestro personal es lo más importante para nosotros”; sin embargo, salvo honrosas excepciones, esta declaración no deja de ser eso, solo una declaración, que en la práctica se encuentra desvinculada con la realidad.

¿Qué significa decir que “el personal es lo más importante”? Esto implica muchas aristas de análisis, ya que no solo se trata del trabajador como ser humano que aporta valor a la organización, sino también el entorno que permite que este ser humano pueda aportar efectivamente dicho valor. Respecto al trabajador como ser humano, su adecuada selección y capacitación contribuye a contar con el factor humano que aporta conocimiento, experiencia y habilidad para desempeñar eficientemente un trabajo. La importancia de contar con los mejores trabajadores en la organización ha redundado en mecanismos diversos de selección y de capacitación de personal que han sido implementados por los encargados de recursos humanos; y es tal su importancia, que en los últimos tiempos, ya no se considera al personal un recurso humano (lo que lo ponía en mismo pie de igualdad con los recursos financieros, o recursos materiales, etc.), sino que pasó a ser considerado “capital humano”, y recientemente más valorizado aún, a ser considerado “talento humano”.

Pero el valor intrínseco de la persona no lo es todo, si bien aporta muchísimo, es evidente que el entorno que le ofrece la organización también le permite potenciar su aporte. Esto se pone de manifiesto en la “Fórmula de Lewis”[1] que sostiene que es la interacción de las cualidades personales con las condiciones del entorno la que determina la calidad del comportamiento del trabajador dentro de la organización, lo que da origen a una Cultura Organizacional en particular para cada organización y se evidencia en lo que los propios trabajadores perciben de su entorno a través de lo que se conoce como Clima Organizacional. Siendo así, entonces no solo es importante contar con el personal más adecuado para los objetivos de una organización, sino también considerar el entorno laboral que logrará concretar las mejores potencialidades del talento humano para que la organización alcance sus objetivos.

Hablar de alcanzar los objetivos empresariales ya implica referirse a la estrategia de la organización. Pero entonces ¿qué tiene que ver el Clima y la Cultura Organizacional con la estrategia de la organización?.... ¡Mucho!, sin embargo, esta vinculación no es aún muy conciente en los últimos tiempos, tal vez porque es difícil tangibilizar o dimensionar o gestionar aspectos abstractos e intangibles, o tal vez porque por muchos años se ha dado mayor relevancia a los activos tangibles de las organizaciones, como son los recursos financieros, maquinarias, procesos, insumos, materias primas, etc. En todo caso, se suele hablar de clima organizacional y cultura como temas abstractos, y es muy reciente el cada vez mayor reconocimiento de su importante aporte en el éxito de la ejecución de la estrategia de una organización.

En este sentido, es destacable el aporte de Kaplan y Norton[2], quienes sostienen que la organización logrará crear valor en la medida que no solo tenga una buena estrategia, sino que pueda ejecutarla con éxito, para lo cual es indispensable que los activos intangibles, dentro de ellos la Cultura Organizacional, se encuentren coordinados con la estrategia. Por lo general muchos objetivos estratégicos de las organizaciones implican la implementación de iniciativas y proyectos que requieren nuevas actitudes y comportamientos de los miembros de la organización, esto implica trabajar directamente en la cultura existente a fin de conocerla a profundidad y de establecer acciones para lograr que las creencias, formas de pensar, expectativas, valores, actitudes y comportamientos compartidos por todos los miembros de la organización se oriente al objetivo estratégico común.

El valor estratégico de contar con una cultura organizacional sólida y fuerte es muy alto, debido a que es muy difícil de imitar por cualquier competidor, es propia y única de cada organización, y además evoluciona constantemente en el tiempo. Sobre la base de la cultura organizacional se establece el clima organizacional que es la percepción compartida de los individuos respecto de las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales, que conducen a tener una visión común de los objetivos estratégicos de la organización, y de la forma de alcanzarlos (Kaplan y Norton, 2004).

El desafío para las organizaciones constituye en lograr generar y consolidar una Cultura y Clima Organizacional que permita que las personas que las conforman se encuentren claramente concientes y hayan interiorizado adecuadamente la misión, visión y valores esenciales necesarios para llevar a cabo con éxito la estrategia de la organización. Para lograrlo es necesario conocer la Cultura y Clima Organizacional a profundidad, para poder establecer mecanismos que permitan gestionarla de tal forma que brinde el adecuado soporte al logro de los objetivos estratégicos de la organización. Aún tratándose de conceptos abstractos, su comprensión y medición es posible y necesaria, y de esta manera lograr que este importante activo intangible contribuya efectivamente a la creación de valor.



[1] Brunet, 1987, El clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y consecuencias.

[2] Kaplan R. y Norton D. (2004). Strategy Maps. Converting intangible assets into tangible outcomes.