Sector informal en Perú equivale al 35% de su PBI

Lanzan al mercado libro: “Economía Informal y capital humano en el Perú”, para mejorar el conocimiento sobre la economía informal


Lima, abril del 2008.- En nuestro país el sector informal ha crecido de modo titánico. Tanto así, que el producto de este sector equivale al 35% del PBI. Cabe resaltar que en este segmento de la población, los trabajadores no cuentan con sistemas formales de protección social ni con capacitación especializada para perfeccionar su calidad como empleados, lo cual origina grandes debates sobre las políticas que se deben emplear para mejorar la situación.

Como parte de sus continúas investigaciones sobre el tema, la experta en dirección de Recursos Humanos, Lydia Arbaiza Fermini, lanzó al mercado el libro “Economía Informal y capital humano en el Perú”.

El objetivo del libro, según la propia autora, es mejorar el conocimiento sobre la economía informal a partir del estudio de las características y la situación de los recursos humanos que forman parte del sector de la pequeña y microempresa (pyme), su principal componente.

Asimismo, realizó un análisis sobre el origen del sector informal en nuestro país, sus efectos en la economía nacional y lo realizado hasta hoy, en materia de políticas de Estado, para buscar la formalización de este sector. Del mismo modo, sistematizó las propuestas de diversos autores que han buscado contribuir a la solución del problema de la informalidad.

La autora del libro, Lydia Arbaiza Fermini, es actualmente profesora del área de Administración de la Universidad ESAN y cuenta con más de veinticinco años de experiencia profesional. Ha ocupado cargos gerenciales y de dirección de recursos humanos en importantes empresas del medio y se desempeña como consultora en recursos humanos y responsabilidad social empresarial.

Los alcances y relevancia de la Responsabilidad Social Empresarial

Por
Lydia Arbaiza Fermini, PhD
Profesora Universidad ESAN


En el texto de Penny (2006), el autor se pregunta acerca de qué tareas pueden ser realizadas por las empresas con el fin de que puedan identificarse con el concepto de responsabilidad social. Entre las posibles respuestas tenemos: comprometerse con el país de modo que pueda brindar apoyo a comunidades lejanas poco favorecidas; buscar la construcción de un futuro mejor; contribuir con la salud y el cuidado del medio ambiente; velar por el desarrollo de la sociedad a través de una serie de actividades, como brindar oportunidades a los menos favorecidos[1]. En este sentido, la búsqueda del incremento de la cantidad y/o calidad del capital humano, vía las inversiones en la capacitación de los recursos humanos (en las empresas y fuera de ellas) cumple con varios de estos puntos.

Podemos decir que la RSE constituye una nueva forma de enfocar el desempeño de las empresas, buscando que las decisiones de la misma se fundamenten sobre conceptos éticos, así como en la inclusión de los intereses los agentes que son afectados por estas decisiones. La RSE es hoy en día un tema que atañe a los diversos actores del quehacer económico de un país, vale decir las empresas, el gobierno, las ONG y la sociedad civil en su conjunto. Se trata de una tarea compartida en la que todos tienen un rol importante para llevar a cabo ya que los efectos de una adecuada gestión promoverán la integración social, fortaleciendo el desarrollo y sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial con visión de futuro[2].

La sociedad otorga a todas las entidades jurídicas, incluidas las empresas, una “licencia para operar” indicándoles sus derechos y obligaciones por medio de leyes y reglamentos. La liberalización de los mercados y la globalización han permitido a las empresas extender el alcance de sus actividades, abriendo la posibilidad de que sus acciones puedan tener una mayor repercusión dentro de la sociedad. Pese a la existencia de tratados, acuerdos y convenciones internacionales, no existe ningún conjunto de normas globales que se encarguen de regular las actividades empresariales o de sus efectos en las sociedades.

El mayor poder de las empresas debe balancearse con la inclusión de medidas éticas en las prácticas empresariales. En un mundo en que el poder económico de las empresas transnacionales es comparable al de los países, a los gobiernos a veces les resulta difícil encontrar un equilibrio entre la necesidad de proteger a sus ciudadanos y la necesidad de atraer inversiones extranjeras directas[3].

En Argentina, el Instituto Universitario IDEA considera que la relación entre empresa y sociedad es un área de trabajo clave en la definición de políticas económicas que sean responsables y consecuentes. Otra relación importante, según el instituto, es la de desarrollo sustentable y capital social, que evoca la necesaria toma de conciencia por parte de las empresas desde una perspectiva a largo plazo; que contemple no sólo la construcción de valor para los accionistas, sino para el conjunto de actores sociales, ligados directa o indirectamente a su contexto de actividad. En ese sentido, estas nociones sugieren un cambio en el paradigma de intereses de la empresa, que ya no sólo debe dar resultados y satisfacciones a corto plazo a sus accionistas (shareholders) sino también al conjunto de los actores sociales: sociedad civil, consumidores, sector público y proveedores (stakeholders). Este reposicionamiento social del mundo corporativo un compromiso de acción consistente, a favor de la creación de “parteneriados” sociales que se inscriban en el mejoramiento sistemático de la calidad de vida de las comunidades. Un ejemplo de ello son las empresas mineras que aportan facilidades para la construcción Esa manera de hacer y ser empresa es comúnmente denominada Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Empresa Ciudadana[4]

La creciente inclusión del concepto de responsabilidad social en las empresas se fundamenta no sólo en el hecho de que cada vez más número de ellas ha reconocido que sus prácticas deben orientarse a la protección del medio ambiente para así poder acceder a una mayor rentabilidad futura, sino también en que han observado que con esta política logran ventajas competitivas respecto de sus rivales; como cuando potencian los recursos humanos al interior de las mismas, vía la capacitación y/o apertura de posibilidades de estudios, complementarios al trabajo realizado por el personal. Incluso las instituciones de crédito utilizan listas de verificación para valorar la responsabilidad social de las empresas cuando quieren medir el riesgo de sus clientes[5].


[1] Extraído de: PENNY PESTANA, JORGE “Responsabilidad social, un compromiso empresarial” De su participación como panelista en el Seminario Lo Mejor del Marketing Peruano, Lima, 2006, pág. 1
[2] Extraído de: ARBAIZA FERMINI, LYDIA “Responsabilidad social: Tarea Compartida” Material de Enseñanza Universidad ESAN, 2006, pág. 1.
[3] Extraído de: CONFERENCIA DE LAS NACIONES UNIDAS SOBRE COMERCIO Y DESARROLLO “La publicación de información sobre la repercusión de las empresas en la sociedad” Tendencias y cuestiones actuales, Nueva York y Ginebra, 2004, Pág. 4
[4] ROITSTEIN FLORENCIA “La responsabilidad social empresarial en la Argentina” Tendencias y oportunidades, Instituto Universitario IDEA, Buenos Aires, Mayo 2003
[5] ARBAIZA FERMINI, LYDIA “¿Qué es la responsabilidad social en las empresas? El enfoque de Alemania”, Artículo publicado en Revista Comercio & Producción, Lima 2004

La cultura organizacional a nivel gerencial

Por
MBA Jorge Mendoza
Profesor del Instituto de Negocios Internacionales
Universidad ESAN
Miembro del Instituto de Negocios Internacionales


Sucede a veces que gerenciar es como jugar un partido de fútbol cargando una mochila pesada. Con esta analogía se busca presentar el dilema gerencial que predomina frecuentemente en empresas tradicionales al tener que lidiar con una cultura organizacional que permite estructuras y procesos, tan rígidos, que surge la pregunta: ¿Cómo es que esas empresas han podido mantenerse vigentes, e incluso algunas en primeros puestos de crecimiento y de ventas, en el país en los últimos años?

Pero quizás hay una paradoja en dicha pregunta: Ha sido gracias a dicha cultura, donde ha predominado la estabilidad, el control y una autoridad directiva fuerte y autoritaria que estas empresas han llegado a ser lo que son, dentro de un mercado donde predomina usualmente la informalidad, el descontrol y la casi nula preocupación en el cliente-usuario.

Entonces, ¿Qué significa esto? ¿Qué solo se puede ser grande y crecer a través de un orden directivo, jerárquico e inflexible? Para responder esta aparente paradoja es necesario conocer como se forma una cultura organizacional.

La cultura de una organización es una imagen mental colectiva que es compartida por un grupo de personas en un espacio determinado. Esta imagen colectiva es el resultado de la combinación de una serie de presunciones, valores y percepciones, muchas de ellas a nivel inconsciente, que se han generado como resultado de las relaciones entre los miembros de dicho grupo, donde destacan los miembros fundadores y las relaciones de los miembros con su entorno.

Según Gharajedaghi (2006), la cultura en una organización funciona como un sistema automático de toma de decisiones, el cual se encuentra anclado fuertemente en el inconsciente y se expresa a través de la parte consciente y racional, donde por ejemplo la persona no decide finalmente que tipo de gerente quiere ser, sino que es la cultura de la organización la que decide como debe ser. El principal problema de esta situación es aceptar dichas imágenes como válidas por si mismas, sin cuestionar su veracidad o probable obsolescencia.

De igual manera Gharajedaghi muestra que toda cultura se mueve siempre entre dos niveles, aparentemente opuestos, de “Integración” y “Diferenciación”; entendiéndose como “Integración” a todo aquello que representa orden, conformidad y colectividad y que busca el mantenimiento de la estructura; mientras que “Diferenciación” representa todo aquello que es complejo, variado y autónomo y que busca la creación de nuevas estructuras.

Se ha mencionado en el párrafo anterior que “Integración y Diferenciación” son conceptos aparentemente opuestos: O es uno o es el otro, pero esto parece responder más a una imagen cultural impuesta, dado que es al conocer la existencia de los dos y su relación intrínseca que se puede entender la razón de la paradoja del inicio.

Es el moverse entre los dos lo que permite darse cuenta que estos conceptos no son opuestos en realidad, sino que son complementarios, es decir, uno no existe sin el otro y viceversa, y que lo hay que aprender a vivir personalmente y gestionar organizacionalmente es a ser ordenados buscando lo complejo, ser invidualistas pensando en lo colectivo, ser libres y seguros a la vez y principalmente a buscar estabilidad pero aprovechando el cambio como una fuerza creativa para seguir creciendo.

Es necesario sacarse la mochila por un momento, aprovechar el respiro que esto da para buscar nuevas formas de jugar y, finalmente, aprender del proceso para los futuros partidos. Es responsabilidad de la Gerencia entender estos conceptos de “Integración y Diferenciación”, los procesos que estos generan en la organización y enfrentarse, cuando se tienen las evidencias de que es necesario y con el valor que los cambios requieren, a una cultura que va a tender a defender y mantener el estatus quo. El Liderazgo en una organización parte inicialmente de que, el grupo gerencial entienda su propio rol en dichos procesos y a partir de ahí generar el entendimiento en los demás de esta dualidad complementaria y los roles que esto les genera.

La perfecta analogía que representa esta dualidad somos nosotros mismos como seres humanos: Somos resultado de un momento inicial de pasión y de creatividad (en su significado literal), de un siguiente proceso de estabilidad y orden que permite nuestro desarrollo inicial, seguido de una serie de procesos de cambio y estabilidad que definen lo que somos y lo que haremos. No somos solo un “todo caótico” que no permite el crecimiento o un “todo ordenado” que no permite el cambio, somos la mezcla de esos dos niveles y es en esa mixtura donde reside nuestra riqueza.



Gharajedaghi, J. Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity. U.K. Elsevier, 2006.